肖劲：全业务一体化行业产品

近日，用友地产建筑交通公用行业产品研发总经理肖劲先生出席了2011博鳌房地产论坛，并就用友在房地产行业产品研发定位、理念、未来设计规划、对企业管理提升的价值等方面与记者进行了深入交流。

细分客户领域全面规划产品

用友房地产行业在产品研发方面，投入了近三百人，组建一支专业庞大的研发队伍。首先将整个房地产客户细分为三类：大型跨区域的、中型单一区域运作的、小型地方运作或者单一项目运作的。对应的产品也分为集团版、专业版和项目版。其次产品是贯穿整个房地产行业从拿地测算到交付服务全业务过程，服务理念为从房地产所处产业链（业主、设计、监理、施工）的地位，抓住核心价值提供房地产行业全业务一体化解决方案。

全业务分为三部分：前期管理、建设管理、经营管理。

前期管理，主要是投资分析，房地产企业处于产业链的上游，老板们都关注投资收益。是否拿这块地？拿地后的产品定位、预计收入、预计投入、投资回报周期等都是投资分析模型中最主要考虑的指标，这个模型数据大部分都来源于同产品定位的历史项目经验数据库、市场分析数据及老板的绩效预期。

用友地产建筑交通公用行业产品研发总经理肖劲

建设管理，对拿地之后在建设过程中涉及到的供方、招标、进度，成本，质量、资金及合同等的管理。

经营管理，根据当初产品的定位：做住宅卖出去，还是自己持有经营。如果卖出去就有售楼过程的管理，以及交付之后的物业管理，像万科、中海都有自己的物业。若不做销售，而是持有物业，即做商业，其实是长期持有，资金回笼慢，但是是持续的，就涉及到对租户、租金的管理，包括品类和商源的建立，针对哪些人，还有市场上需求分析，决定其商业业态如何部署。无论是销售还是持有，都会有客户服务管理。

当记者提到一体化概念时，肖劲先生说：一体化现在提的比较多，但是真正做到一体化，无论是对软件厂商，还是对客户方的要求均很高。要做到一体化，首先企业要建立基础平台，比如说人力资源、财务和OA等公共系统；其次是业务系统，它不仅仅包含针对房地产行业的特有业务，还有一些有关企业运作的全面预算管理、资金管理，还有公司层面的项目预算、月度资金支付控制管理等，对于集团企业这些数据都需要从全集团视角来看，统一数据口径、规范数据入口、才能达到集团层面的数据分析、考核要求。一体化从预算到资金、财务，都是底层的，上层才是业务系统。产品的设计必须考虑基础数据的规范与统一、预算编制对业务系统数据的获取、资金对业务系统的控制、以及预算、资金的分析结果展现等方面。

产品规划以客户核心业务需求为重心

随着整个市场环境和国家政策调控的变化，房地产业务重心在逐渐转移，从整个建设过程来说，未来产品设计应该从房地产核心业务需求出发关注五点：资金、成本、进度、质量、客户。

关于资金，其实房地产企业资金分两个层面，从长远来说，整个集团希望看到未来2到3年，预计有多少收入，多少支出，资金有没有缺口，是需要融资还有资金有盈余需要加大投资。这是从整个公司经营层面来看月度的预计现金流情况，这一点，很多企业都在做，但都是每年初依据项目情况来大致预估，并没有依据项目合同以及前期的预计资源执行情况来从业务系统获取最有价值的数据。从短期来说，合同执行过程中的月度资金支付计划及执行控制体系能监控实际资金的支付。

关于成本，因为房地产企业，招标完成到合同签完，成本80%就定下来了，后面存在一些变更，但不会太大。所以，整个招标及合同签订决定了主体成本。房地产企业成本管控的主要着眼点在于合同签订前资源规划以及合同签订后变更的管理。新版产品在目标成本（可研阶段、方案阶段、施工图阶段都可以引入）确定之后引入资源规划主要目的在于：一为以合同为主成本管控的提前（未签合同的预测），二为依据公司产品定位总结出不同类型产品的资源条目及预计标的费用，再依据条目及标的费用走招标及合同的签订，并可以规范不同项目的运作方式。三为依据资源费用的预计发生时间来得到项目的预计支出计划，从而得到整个集团的预计资金耗用。对于合同签订之后的变更（已签合同的待发生预估），除了对规范变更的流程外，在合同签订时依据经验作出预留，对后续变更进行控制。成本的控制系统提供"提示、预警、强控、禁止"等多种方式。

关于进度，房地产企业都是集团关注比较重要的节点指标，何时动工、何时封顶，何时预售等关键节点。项目公司层面关注具体项目运作，部门关注具体专业执行计划，计划的编制从上至下，计划的实际执行情况从下至上，集团层面可以看到所有在建项目在集团关注节点的计划及执行情况，公司关注每一项目具体任务的执行情况 。而且，集团关注节点、公司WBS分解都可以依据不同产品形成固定的分解结构，并最终形成公司统一的管控结构。

关于质量，由于房地产产品的形成都是通过施工企业来完成的，所以，施工企业素质好坏决定了房地产产品的质量，除了过程中的监控之外，房地产企业在对供方的管理方面下一些功夫可以起到事半功倍的效果。对供方资质的审查、供方合格及黑名单的管理、业务执行过程中的评估、业务完成后的评价等，都可以提高服务于企业的供方单位的质量，从而保证施工产品的质量。

关于客户，房地产企业大多数都是按照项目的方式来管理客户或者依据物业服务中心来管理业主的，这种方式对于客户集团的共享是很不利的，客户属于企业的资源，如何很好的加以利用，是企业长期经营必须要考虑的。客户的集团共享、项目的跨地域销售这些问题在我们的产品规划中已经有很好的体现。

"软件+咨询"实现企业管理落地

企业上信息化过程本身就是企业内部责任明确，流程清晰的企业管理梳理的过程，若要把软件用起来还涉及到企业内部的变化，这是个复杂的过程。目前房地产业对信息化通用的东西，有专门做咨询的，有专门做软件的，但咨询和软件是衔接的，房地产企业请咨询公司去做，都是宏观的，无法落实到具体的流程和岗位。因为软件里面所有业务情况都要考虑到，咨询的时候只是定大体的框架和规则。真正要落地的时候，就会存在对接问题。

用友也有自己的咨询公司，去年刚刚成立，从咨询到落地都由用友统一来做。做咨询时会考虑软件层面，做软件时也会把咨询的理念融入到软件中，很多东西如果分开来做，咨询理念落地很难。咨询公司有先进的管理理念无可厚非，但要达到管理目的，对于实际业务的规范要细化到软件程度，差距还很大。用友房地产的经营思路就是对房地产行业从咨询到落地都要衔接起来，产品层面也是这样。做产品不仅是满足于单一部门的需求，而要将管理思路、管理制度、操作流程通过软件落实到实际的业务及岗位中。

采访最后，肖劲先生言： 未来整个房地产企业内部管控需求非常多元化，并且很多地方可以通过软件系统性、体系化的来落地，把资金运转更快，成本控制到最合理、进度偏差控制到最小，质量达到更高。通过信息化规范项目运作方式，同时监控项目及整个公司整体的经营情况，保障公司在既定战略目标下稳健成长。