是什么让企业战略变成了“浮云”

战略通常具有强烈的目标导向性，是实现目标的方法和手段。它面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。作为对所选战略方向的承诺，战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入。所以，越来越多的中国企业不得不重视、研究战略。然而，我国企业战略管理体现出来的往往不是以偏概全管理不到位，就是公司内部处处都讲战略却又让员工摸不清楚战略到底是什么。常见的主要有以下几方面：

一、对战略管理的理论和方法认识肤浅

从上世纪80年代起，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业的长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。这主要是由于我国企业成为市场主体的时间较短，企业管理，特别是战略管理基础薄弱。究其原因，是因为对战略的理论和方法缺乏全面的认识。

战略管理首先要有一个框架，要明确所想内容处在战略的哪个层次，战略在这个层次的关键问题是什么。战略一般可以分为三层：公司战略、业务战略和职能战略。这里的公司指的是多业务公司，现实中此类公司多称为集团。如果是单业务，那么公司战略等同于业务战略。有的公司将生产和营销设立为独立公司，但在战略管理时一般也要按同一业务来思考。

二、没有动态地制订企业战略

在多数公司看来，一旦精心策划的战略进入实施阶段，战略的制定就完成了。想法已经成熟，下一步工作也已经确定。但是战略的制定是没有尽头的。考虑再周全的战略也不可能具体到所有细节。公司总会碰到一些模棱两可的问题，总会遇到大量无法预料的突发情况。

事实上，战略应该成为指引公司长期发展的动态工具。战略的制定是一个持续不断的过程，而不是一个阶段性的过程。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要想获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。

三、缺少首席战略官和战略小组

中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历了十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。不论是国企还是私企，有时不设置专门的战略部门，有时虽然设有战略部门却负责公司各种运营部门不管理的杂事，没有专于战略管理。更不用说建立涵盖主要职能部门的战略小组。这种情况下，战略的制定、执行和监控自然不能满足公司长远发展的需要。

要解决这个问题，公司要在高管团队中增设首席战略官，在主要职能部门选出合适人员组成战略小组，有效的保证公司战略的执行和动态管理。因为公司战略如果执行不下去，再好的战略计划也是一纸空文。首席战略官不仅要熟悉公司的各项业务、能够行使职权，而且也要拥有多种技能，从而使战略付诸实施，有效发挥影响力。

由于职能经理会按照自己的方式对战略进行解读和诠释，所以战略执行过程会经常失控。战略小组的建立，就是为了保证各个职能部门充分的理解公司战略的意图。战略小组的成员来自各职能部门，可以有效的将公司战略传达到各职能部门，又可以将各职能部门的最新业务情况和发现的最新市场、技术等信息总结反馈到战略小组。战略小组保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。培育一种对环境变化敏感的公司文化。

企业战略的制定和实施所涉及的范围广泛，企业不仅需要克服以上三个战略实施过程中常见的问题，还需要把握内外部的战略分析、战略选择、战略实施以及战略控制等环节，对每一个环节进行深入的研究分析。
 

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