AMT咨询：战略梳理打通快速成长性企业发展的通路

1. 会前积极组织和准备，主要包括：

（1）面向会议产出制定《战略明晰与落地行动思考题》，由企业的管理团队核心成员亲自做答并按时上交。

（2）会前需要调研"3V"，即客户、战略和管理之声，通过真实的声音，发现战略传导中可能存在的不一致。

（3）从企业内外的视角对课前作业进行整合分析，主要包括：

汇总管理团队核心成员的思考答案，这样就能够在会前，一方面调动管理团队对战略明晰与落地行动的深刻思考，另一方面，保证在高层充分理解管理团队思路基础上，更有针对性地启动战略明晰与落地行动会议。

了解客户之声并分析，包括客户怎么看待我们？客户需要什么？

了解战略之声并明晰，包括我们是否与客户的期望一致，我们的战略突破口在哪里？

了解管理之声并透析，包括战略落实的薄弱处或强化点，为管理配套如何支撑业务发展找到落地点。

（4）研讨会前需要进行严密的筹备。AMT咨询认为，一次成功的研讨会需要做到：

异地全封闭，即在工作地点之外确定一个场所，并建立安静安全静心的氛围；

参与人员为公司高层、核心经理团队、关键的分子公司经理以及其他领导指定的人员，并在会前确保这些人能全程参与战略研讨会；

研讨过程中将以小组为单位进行问题回答、案例模拟、研讨交流，并对每个团队在研讨过程中的表现给予奖励和惩罚，以活跃气氛、促进思考。

会议的其他准备：会议纪律，奖惩制度和会议筹备计划。

2. 研讨会过程中需要综合多种方式的实用互动研讨技术进行充分讨论，主要包括：

（1）专业化的引言：会议中可以安排AMT咨询的相关专家就企业战略明晰、核心能力、行动转化、协同计划、战略执行保障体系等进行专题引言。

（2）实战化的研讨：以小组为单位，根据企业战略及运营相关的议题，输出讨论成果，并进行讲解。

（3）建设性的质询：其他小组、高层、外部评委进行提问交流。

（4）及时的归纳总结：主持人将引导讨论向"共识"的方向发展，不断回到议程，来凝聚、明晰、提炼、共识。

3. 研讨会后要注意集中总结，并形成有形和无形输出。

（1）有形输出主要包括：

明确企业的战略目标与核心能力清晰，聚焦所有具体工作和努力来支撑核心能力的达成和持续强化。

企业未来3-5年战略实施行动路线图（又叫战略实施地图），以在全员传播并达成更大的共识。

战略，计划和考核回顾的有效衔接，使得企业战略的PDCA闭环进一步落地。

（2）无形输出主要包括：

从老板到管理团队对战略内容达成共识并聚焦，是企业的"战略务虚会"。

在本年底业务冲刺完成前，下一年工作计划与预算制订期间或之前的预备期，老板和管理团队的核心成员再凝聚，只为成功找办法，不为失败找理由。

拉动后续工作，朝向战略目标去奋斗。

一次成功的研讨会会让管理团队感到兴奋，也为他们战胜自我感到骄傲，而老板看到这一切也会感到振奋。因为在管理工作中，管理的核心对象是人，管理人的核心是思想工作，思想问题解决了，人就会积极努力地去解决问题、克服困难，否则，他们就会用各种理由来为自己不作为找借口，使既定的目标流产。这个过程中要注意不能简单运用权力强迫下属接受。

针对企业的战略研讨会，AMT咨询顾问的价值在于：

1. 客观：以第三方外部顾问的独立客观视角参与。

2. 专业：在"战略明晰和落地行动"方面有大量专业的方法和实战经验。

3. 经验：成功的WORKSHOP的会前会后的组织经验。

4. 促进共识：减小不一致和分歧，求同存异，促进共识的达成。

AMT咨询能够提供的七项帮助为：

1. 策划：会议产出、会议议程、规则、会议组织。

2. 准备：提供会前准备思考题、调研问卷。

3. 主持：全过程的议程安排和进展把控。

4. 引言：专题引言，提供方法和工具。

5. 专家建议：AMT专家参与讨论评审。

6. 输出：前期后资料整理与分析，帮助会议产出定稿。

7. 后续答疑和跟进：推进WORKSHOP成果的后续落地。

以AMT咨询刚刚做过的一个战略明晰项目为例，该客户是一家快速成长型企业。项目组入驻该企业后，用了近4周的时间对该企业进行了管理和业务现状的诊断，发现该企业因为其独特的产品设计和有力的营销管理，过去几年发展迅速。但同时，该企业的管理基础非常薄弱，过去几年基本上是一种"野蛮"成长的状态。而对于未来，从老板到中层都没有一个很清晰的战略概念，老板和几个高层对未来几年的发展唯一比较明确的就是每年的回款额，至于怎么实现这个目标，则没有一个从上到下统一的行动方案。

所以，对于该企业未来战略的确定及如何让老板和管理团队都对战略内容达成共识，则是我们需要重点思考的问题，经过项目组内部的探讨，决定从以下思路突破：

1. 协助客户确定了愿景，使命和价值观。

2. 研究该企业所在的行业。

3. 对该企业的生意进行拆解，把战略目标尽量落实到比较关键的业务环节上去，这样做的好处就是帮客户系统地明确该企业的回款是怎么来的。

4. 该企业的IT规划基础相对薄弱，而且能提供给顾问进行研究的数据也仅仅是当年1～6月份的销售数据，针对这个现状，我们从客户的实际考虑，与客户共同确定各个模块竞品的数据作为参考。

5. 明确企业管理与业务中所存在问题的本质原因。

有了前面这五条在老板和管理团队之间达成共识，就有了战略举措制定的依据以及战略研讨会成功的基础。随后，我们协助客户准备并召开了战略研讨会，确定了各个职能模块未来3年的战略举措，并取得了预期的效果，同时也实现了战略明晰项目成果的成功交付。
 

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