巨人的立体管理时代

总部的角色更加趋向于全局战略把控，业务策略制定和运营管理权力下放，从大总部走向小总部。跨国企业集团通常都会采用的管理方法是按照集团、业务单元(Business Unit)、运营单元(Operating Unit)来设置业务的责任及管理层级，并据此进行绩效管理，并通过有效的授权实现责权利的统一。

通常，业务单元就是前面说的按照业务线条划分的各项业务，在各业务单元之下，有时还会按照更加细致的业务或产品类型设立子业务单元。最底层是运营单元，即真正的业务运营实体(如工厂、项目、业务单一的地区公司等)。

一般来讲，集团承担的是股东回报的责任，而业务单元则负责该业务的总体发展和占用资本回报;运营单元的责任按照其性质不同而承担不同的责任，生产企业一般以运营成本为主要责任。

我们研究发现，总部的角色在近几十年发生了较大的变化，但大部分实业性企业的集团总部对业务单元的管理为战略管控，并从原有的大总部的职能运作管理，走向小总部的公司战略发展和战略业务组合管理，以及新业务培育，同时兼顾提供共性的服务和标准化的职能管理。各业务发展的规划、计划、运营主要放权给业务单元负责。最后，通过标准化的控制和决策流程，以及完善的绩效考核机制来保障集团总部角色的转移。

随着企业业务的多元化和全球化的发展，大多数成熟的跨国公司建立了多元化的决策层：由代表核心业务单元的负责人、地理区域的负责人共同组成的决策团体对公司的战略方向和重大事项进行决策。这样具有包容性的决策团体充分代表了对业务和对区域市场的深刻洞察和远见，为企业的发展和决策带来平衡的、科学的决策视野。

跨国企业集团职能管理职能被分成了三个层面，战略层面职能，主要由决策委员会承担;专业化策略和运营管理，则落实到业务单元、子业务单元和运营单元;具有共性的总部管理职能，如财务、人力资源、IT等按照管理和服务的性质不同，分别由垂直的总部职能线条和共享服务中心承担;其中 共性的、事务性的、交易层面的职能，则一般由集团层面或区域层面的共享服务中心提供。应用标准流程和技术执行总部的规章和制度，确保一致的标准、并提升职能服务水平和有效地进行风险控制，克服人为和主观的因素。

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