巨人的立体管理时代

企业为了应对全球化和多极世界带来的挑战和风险，跨国集团纷纷对自身业务管理模式和运营模式进行不断的调整。集团在强调业务线条的专业化、卓越化之上，更加重视后台规范统一的流程，使得运营更加稳健。近年来信息技术飞速发展，新技术不断涌现，使得管理模式简化、直观、高效的创新成为可能。管控手段也通过全球本地化的规范、细化，来平衡标准化和当地的灵活性，组织模式也趋于以专业化的多维矩阵模式形成相互促进、相互制约、相互协同的网络。

中国企业就管理的模式和管控的手段来看，都存在需要提升的地方。有机借鉴成熟的跨国公司的先进做法，创新出适应中国企业发展的全球化运营和管理模式将帮助中国企业更好地实现国际一流企业的愿景。

从“大”总部到“小”总部

跨国企业面对越发复杂的管理挑战，其业务管理模式曾发生较大的变化和调整，并呈现出一个从集中的以职能管理为核心的管理模式，逐渐演变为业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式。这些维度相互补充、平衡并相互牵制，通过标准化的流程和数据，减少个人因素，获得高效机制，使得集团能够做到决策全面、统筹和把控风险。

多元化企业集团经历了以地理区域为主的拓展期，和强调业务线条为主的运营优化期;单一业务企业则在注重地理区域扩张的基础上，越发注重价值链的整合。随着新兴市场的崛起，全球化的企业集团不断加强业务线条、地理区域和全球标准化职能的有机结合。

最初在这些企业进入国际化舞台的早期，迫于业务拓展和高速成长的需求，管理的主线条以地理区域为重，即以地理区域为强利润中心和核算单元，关注在当地业务规模的发展和渗透，以及盈利能力，对当地的业务组合不做过多的要求。在80年代到90年代初期，很多跨国企业的全球化扩张都曾出现业务过度多元化的过程。

到90年代中期，过度多元化造成的投资效率的低下，以及核心竞争力的缺乏使得跨国集团重新思考业务发展和管理的侧重。而市场的竞争、新兴国家制造经济的崛起和全球化价值链再分工的发展，也迫使这些企业重新重视业务运作的优化和竞争力的培养。在这种趋势下，大部分企业将管理的重点放到业务线条中，强调主业的突出和在聚焦的业务线条中实现发展和打造全球化的卓越竞争力。在其后的十几年中，新兴市场逐渐崛起，新的消费群体和购买力的出现使得跨国公司将市场发展的重点聚焦到新兴市场，成长性市场的决策和话语权也逐渐成为了重要线条。业务线条与地理区域的有机结合变得越来越重要。

同时，企业在职能的管理模式上也发生了巨大的变化。职能逐渐分成了管理职能和服务职能。无论是管理还是服务，都试图通过标准化的流程和制度与业务运作、地理区域运作形成矩阵架构，实现标准、透明、高效的运作机制和对风险的制衡控制。

在服务职能中，如财务、人力资源、信息技术、法务、采购、并购交易、办公行政等等，采用全球或区域共享服务中心，以大大提升数据、流程和方法的标准化程度，实现职能服务水平的提高，专业化程度和对管理效率的支撑。

集团企业通常将性质相同的业务放在一起组成业务单元。对于单一业务跨多区域的企业，进行价值链环节的整合，埃森哲研究发现，大多数成熟的跨国企业集团都非常明显地运用业务线条(业务单元)的划分来构成内部的业务管理架构。

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