协同、共享、服务：云环境下的集团管控新趋势

变集权为服务，必须强化总部功能，实现"集团总部"角色转变

集团管控需要强大的"集团总部"，必须强化集团总部在战略管理、经营决策、资源配置和风险管控等方面的中心地位，切实发挥集团总部的统领和总控作用，提升集团化运作水平。相应的，集团总部的角色定位也由管控向服务转型，通过搭建资金、物资、设备、采购等服务平台，确保信息及时反馈及管控目标的实现。全面预算是加强集团管控的有效工具，其显著的系统性和协同性内涵使其能够统领集团管控的各子系统，从而强化总部功能，推动集团管控全面升级。

集团管控是由总部职能部门主导实施和推动的，控制运营风险的同时，不能以失去一线业务部门的决策效率和创新活力为前提。关于总部和一线之间的关系，华为总裁任正非说过："应该让听得见炮声的人来决策"，浪潮董事长孙丕恕也多次谈到："拥有资源和权利的总部部门必须学会授权，责权利要层层分解并下移"。

集团总部职能部门的观念、职能和角色必须转变，要在集权和分权之间找到平衡，并整合资源为下属部门提供有效的服务，变管理者为服务提供者，成为组织内部制度和政策的创新者，成为"专业化、专家型"的教练。在这些方面，总部职能部门面临着诸多挑战：首先，能否通过专业的战略分析和建议，为下属单位提供前瞻性的战略规划和指导，如，建设智能分析云，由IT系统的数据模型对采集到的各种数据进行整合处理，集团公司可为各成员单位提供分析模型库、行业指标、行业数据、在线分析服务等信息，在战略上给予指导和帮助，如此一来，全面预算就不再是单纯"压指标"，而是围绕战略规划做上下沟通并真正服务"战略规划"，构建基于数据服务、自主管理的强大中央总部；其次，总部人力资源、财务、法律与投资等职能部门能否了解一线业务和业务发展，了解国内外业界标杆的优秀实践，不断提高自身专业化能力、战略规划与资源配置能力；再次，是否具备协调沟通能力；最后有否风险预警能力。

完善的治理结构是集团管控的基础，高度集中的股权结构推动形成了公司治理的"中国模式"

公司治理是集团管控和风险管理的法律和制度基础，而治理结构与企业的管控模式密切相关。近十年来，无论发达国家还是发展中国家，突然出现重大问题甚至轰然倒塌的知名企业，很多都是因公司治理失败而导致的，因此，公司治理是集团管控绕不开的课题，即使在战略和执行层面，企业的风险管控甚至绩效都与公司治理密切相关。

目前公司治理主要分为以英美为代表的股东主导型、以德日为代表的债权主导型以及东南亚为代表的家族控制型。需要指出的是，治理模式各有所长，英美模式并不是现代公司治理的唯一代表，而每一种公司治理类型表现在管控模式上也都存在很大差异。

就我国情况而言，高度集中的中国股权结构可能与欧美治理模式的某些"最佳管理实践"不太兼容，我们不妨把它称作公司治理的"中国模式"。中国的国有企业由政府绝对控股，据统计上交所和深交所70%的股份由政府控制，甚至国家股是唯一大股东。这种国有企业或者大股东控股模式的家族企业，内部人控制特征明显，企业经营层和董事会两套班子高度融合，董事成员多为执行董事。这种治理模式的优点在于，大股东信任管理团队，管理团队具有高度的自律和责任感，决策灵活、反应速度快，企业重视长远利益，避免了"代理人行为"的短视，实践证据表明，大股东持股与公司业绩呈正向关系；不足之处在于董事会缺少独立性，再加上外部监管体系的不完善，这无疑又会给企业经营带来风险隐患。如中国的毒牛奶丑闻、瘦肉精事件，以及近期在美上市企业的守法/合规问题，都是集团管控失败的典型案例。因此，需要充分利用IT治理与公司治理协同作用，确保组织战略目标的实现。

公司治理的发展趋势也将影响管控模式。首先，公司所有权日益机构化和国际化，机构投资者在资金市场结构中所占比例越来越大，所有者与投资者对公司的影响力上升，机构投资者一改历史上对企业管理的被动、抛售公司股票、"用脚投票"的旁观态度，开始向积极参与企业战略管理的方向演化，同时，董事会也越来越积极地参与公司决策，督促公司提高财务绩效，这样，公司将面临长远利益与短期利益、激进的会计政策与稳健的会计政策之间的艰难选择。为此，管理层需要加强两个方面的能力，一是与投资者的沟通能力，二是管理投资者预期的能力，而这两项能力需要IT系统作支撑，如，信息的及时准确、营收的预测分析、风险预警等；其次，随着"可持续"、"和谐社会"的提出，公司治理的第三类矛盾的重要性将提升，相关利益者之间的关系更为重要，企业需要更好的平衡股东、顾客和员工之间的关系，加强对顾客、员工和供应商关系的管理；第三，并购和跨境投资是企业治理的重要内容，并购和跨境投资活动日益频繁，统一的IT系统、集团管控系统、绩效激励系统就变得格外重要；第四，在中国，公司治理变革将着重于加强执法力度，提高违规成本，完善公共监管体系。在完善监管体系方面，企业的内控和风险管理系统，XBRL的推广就显得非常关键。

企业文化和共享价值观是有效实施集团管控的保障，云计算和移动互联网的应用为共享价值观的强化提供了新途径

制度和规范的硬约束固然对协同和共享非常重要，但集团管控的有效实施不能完全依赖于行政干预，还要注重文化建设的软环境。关于企业文化和价值观的重要作用，IBM前任CEO郭士纳有一个经典的描述："IBM让我知道，文化即是一切"；星巴克创始人HowardSchultz也曾说过，"如果员工把自己和所工作的公司联系起来，如果他们对公司产生感情并认同公司的梦想，他们就会全心地把公司建设得更好"。

文化控制的权威虽是隐性和非正式的，但其对组织创新、技术创新等影响却是非常深刻的。从特质文化统一到制度文化统一再到价值观的统一，文化层次不断深入，管控的难度也在递增。对于集团企业，特别是行业多元化、管理层级多、法人数量多、分支机构分布广的集团，从CEO到一线员工是否拥有共同的价值观，是否遵从共同的制度和流程约束，是否达成战略共识并围绕目标形成合力，决定着总部和分公司之间对基本问题的共识，决定着组织内部的沟通是否顺畅、步调是否一致。特别是，重组购并一直是集团企业最为活跃的经营活动之一，购并之后的文化融合是决定集团管控成败的核心。

信息技术的兴起深刻改变着人们的生活、工作和沟通方式，也给企业文化建设带来了新的变化。随着移动设备的普及，基于云计算的各种社区应用的出现，无时不在、无处不在的沟通为共享价值观的强化提供了崭新途径。

IT系统是集团管控的重要支撑，云计算所强调的集中、共享和服务理念正是集团管控的发展方向

集团管控的目标是提升集团资源的整体价值，提高集团化运作的效率和效益，协同和共享是集团管控的方向，资源的共享服务成为集团总部的转型目标。云计算为集团信息化带来的不仅是IT基础设施的虚拟化、动态和高效率，更重要的是推动组织架构和流程的优化、经营模式和理念的转变。例如，在集团内部建立基于云计算的会计共享服务中心，通过实施"云制造"，进一步强化制造资源的集中和共享，推动业务子单元之间的协同制造；建立"电子商务云"，实施集中采购，实现供应链的协同；建立"智能分析云"，支持海量数据，具有类似智库的决策与支持服务能力，为成员单位提供强大的决策分析与风险预警信息服务。

2010年开始风起云涌的云计算，为集团管控注入了新的活力和创新动力。云计算是一场信息革命，其核心不仅仅是技术革命，更重要的是服务理念和服务模式的革命，云计算所强调的集中、共享和服务正是集团管控的发展方向。