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集团战略不能犯的九宗罪

来源: 畅享博客
2011/11/10 13:05:17
对于集团战略,有几个致命的问题,我们不能犯,犯不起,但还在犯。



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对于集团战略,有几个致命的问题,我们不能犯,犯不起,但还在犯。

1,把子公司战略简单合并以后,当成集团战略,集团被子公司绑架

2,采用顺势而为,简单的分析型战略,得出线性、机械、闭塞的战略,而不是采用强有力的突破型构建战略,得出跳跃型、鲜活的、想象型的战略。

3,集团战略未能有效把握国家政治、金融、经济、产业趋势的发展脉搏,集团战略规划变为企业自说自话,企业明年我想上多少亿。

4,未能站在产业和产业链的高度,动态把握企业战略定位,很多企业是做企业,而不是做产业,这是非常可惜的,大凡到行业领袖地位,他就得做产业,做产业和做企业是两码事,做产业考虑的是整个产业怎么做,我自己没有固定的角色,我在产业中不断卡位,把握战略性资产,占据有利地段。

5,很多企业还犯了一个错误,未能将发展哲学、资本运作等宏观因素统筹到战略里面来,而是停留在产品、产能、采购、营销、服务等层面做所谓的集团战略。我看过很多企业的集团战略,居然是明年产能怎么上啊,如何做技改,我真想把它撕掉。很多一线的干部常年做实际产品做下来以后,你让他坐下来,放下机关枪,拿起指挥棒,谈论一下我们用怎样的策略打败对方,甚至用怎样的战略,在未来的10年、20年战争中获胜,他是拿不出思路的,真正的领导必须运筹帷幄,用制度来获胜,用一张纸写个计划以后,让他人执行来获胜,一个领导必须能够做到像军团司令一样打电话给下面的指挥员,指挥员要指挥战争,我司令给指挥员几个原则,指挥员根据这个原则去指挥战争获胜,我亲自指挥战争都属于低档次。当然最高境界是给司令下达几条总原则,他再给指挥员说几个原则,指挥员再按此去指挥并取胜战争,这个档次就更高了,集团老总就应该干这个事。

6,很多集团有战略,但缺乏推进集团战略的部门,缺乏总部战略,总部无力承担集团战略的统筹和实施组织工作,一个集团的战略,是由总部和子公司共同做出来的,但是在战略实施过程当中,有很多集团忽略了总部也应该有个战略,否则的话总部组织组织不起来,能力没有,到目前为止,很多企业仍然把总部看成和子公司差不多一样的一级组织,这是对总部最大的侮辱。

7,子公司未能按赋予属性做战略,未能服从大局观。

8,集团战略在规划过程当中,未能对集团发展中隐藏在深处的发展哲学、发展战略,有很多老总他身上有很多很好的思想,但是他没总结出来,没总结出来就不能被优化,所以他就一直按照自己那几个屡试不爽的招数做战略,最终有一次会失败,为什么呢?

很多企业的成功模式一直没能得到检验和发展,没能拆解开来,解构,分析基础要素,从根上上对透明化了的成功模式进行再理解和再设计。

因为成功模式一直存在与企业家心目当中,企业家未能把它清晰地表达出来,所以比较粗糙,比较简单,应付一般的竞争倒也罢了,竞争升级以后你应付不了,而且就一般来讲的话,很多老总为什么会迷信成功的做法呢,因为未来是未知的,未来是恐惧的,所以我们一般对未来是抗拒的,所以一旦有个做法,我认为很好,就会一直重复下去。

比如说史玉柱,因为做轰炸式广告把脑黄金做成功了,又用轰炸式广告把脑白金做成功了,黄金搭档,黄金酒,全国人都看到,他的做法很疲惫,但是你说,作为史玉柱成功了这么多次,突然有一天他沉痛地宣布自己的战略过时了,自己经过反思以后,开创了一个新空间,做得到吗?

一个过于自信,尤其实践里面屡次一招鲜吃遍天的人,反而有可能在战略上是最脆弱的,他战略是没法改进的,你们一定要记住,天才在战略上是没用的,人才是最可靠的,所以天才能想出一个很奇怪,很伟大的战略,但是他的战略改进不了,因为天才是直觉式的,而人才会把战略分解,分解为元素,分解为逻辑,分解为第一步,第二步,第三步,因为这样的战略是大家都能参与,大家都能集体决策的,所以虽然人才第一次制定的战略也许不高明,但是他有个循环学习提高,螺旋上升的过程。所以你们看,就全球而言,最后成功的很多企业的当家人,往往具有谦逊、爱商量、民主等特征,那种很雄霸的老总,暂时能推进企业的成功,但是长期来讲,他还得要结合商量,民主,反思等这么一些特征。

因为对发展深处的这么一些发展哲学,朴素的经营哲学未能清晰化、文字化,更缺乏对这些战略思考的批判,所以很多企业的规划是穿新鞋走老路,甚至穿旧鞋走老路,他规划本身也没有新意。

9,未能把集团战略当成企业发起变革的总体蓝图,重大变革和跳跃的总体设计,任何时候,我们在做规划的时候,一定要想到,通过这次规划,要做到一个绝对做不到的事情,恶狠狠地导致一次发展,而目前很多企业的规划,就是把它当一个持续经营在例行操作,就是前几年怎么做了,近几年再怎么做好了,把做战略规划变成了经营计划,经营计划有个惯性延伸的概念,是对过去的惯性延伸,但是战略事实上,甚至在发展思路上、模式上跟过去有点决裂,甚至有意识做一个大的拐点。有时候有些老总发现,哪怕两个战略,保持现有战略和做一个大的变革收益上差不多,他都可能做一个大的变革,为什么呢,这样能够激活人群,激活活力,带动新的思考,把很多原有岗位上已经疲掉的人,把他带活,他发现这样一来,战略的价值就出来了。

责编:李代丽
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