集团战略之总部再造和构建

6.推动内部交易。内部交易放在那里，但是任何公司在做内部交易的时候，发现内部交易一个最大的特点是肯定会让甲吃亏，让乙占便宜，或者反过来，不存在完全公平的对双方都有利的内部交易。既然是内部交易，就有一定的行政意识，就有一定的战略性意图，让一个人暂时吃点亏，让另外一个人暂时占点便宜。虽然长时间来看，你最终会把这碗水端平，但是在一个很短的时间里面，子公司会不理解你，甚至有时候母公司最终未必能把这碗水端平，那么你怎么推动这个交易呢？

这里面的奥妙就是你如何补偿那个吃了亏的子公司，如何使得他们感觉到最终他们并没有吃亏。这是你母公司必须做的一件事情，不是靠一次两次的行政性的调节，而且是建立一个长效机制，使得内部交易主动能够发生，按你的意愿能够发生。

7.母公司还要集中谈判能力，采购集中，营销集中，财务资源集中。

8.母公司还在于要促进子公司之间以及母公司与子公司之间联合创建新业务。大家都拿出资源来。在这次联合创建的时候，一定有对甲更有利，对乙可能相对利小的问题，包括对母或对子也有这样一个问题。既要说服各方面来，又要把大家的意识引导到向前看，并且要为下一步，这个业务出来以后如何使得各个子公司之间共同得到发展，多赢提供一个更好的安排，否则的话，这个交易就没法发生。那么这就是你总部的能力建设围绕着以上能力的建设。

第一，必须要把传统的人力观念要改变一下。传统上总部总是把那种善于做制度安排的人放到总部来，善于耍笔杆子的人放到总部来，那么现在总部就知道了，你既要把善于耍笔杆子的人做制度安排的人，放到总部的部门里面来。还要把那种实战型的干部从子公司里面抽调上来，放进来，还要把那种具有发展型的具有潜力的苗子干部放进来，最后还要把对公司的来龙去脉、历史、风土人情掌握得非常好，在下面子公司里别人卖他账的，这么一些老家伙放进来。唯有如此这个组织的改造，才有可能到位，才有可能焕发出类似的能力。

第二，同时总部的工作方法也要随之变化。如何深入到子公司里去，你不要去干预人家的运作，但是你必须要知道对方的信息。你如何能够做到这一点？比如说很多公司里建立了CC文化，子公司的来往的公函、各种文件要CC一份，给母公司资产管理部、母公司资产管理部，未必要介入你的运作，但是它知道你的来龙去脉是怎么样的。

那么除了组织上的安排、人力上的配置、工作方法的改变以外，母公司的高管层如何在你这方面投入资源，给予犯错的机会，不急不躁地稳步推进能力的建设，并且在适当的时候促进子公司接受某些母公司因能力不足而带来的错误，让子公司忍一忍，暂时以宽怀的眼光看待母公司这种调控行为，最终母公司能够给以提供更好的服务。

唯有这样的推进，才有可能打造一个更好的总部的能力，总部的组织的运行，那么这就是总部战略的内涵。

总部作为这么一个角色，一旦树起来以后，直接带来的另外一个相应的挑战就是业务单元层面，子公司层面的战略。
 

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