集团战略之总部再造和构建

总部的能力一般有：

1.协同效应的促使发生。子公司之间简单地说，可以民间恋爱，但是你总部必须要做一些高水平的拉郎配，促使有些协同效应发生的档次很高、效果很好、很完全、很坚决、很根本，那么这就需要你母公司能够识透，能够发现甲与乙、乙与丙之间可能做哪些协同效应，怎样的方式可以使它发生得更好。

2.你需要推动子公司之间共享一些知识和技术。子公司各自可以做知识管理，各自可以做很多研发，很多专利，但是如何你推动它们之间共享，你如何推进它们之间的融合，比如说通用电器就提出毫不羞耻地向外面的公司和里面的公司来学习任何一个子公司里面有一个优秀的管理实践，立即将它传播到其他的子公司里面，反过来说，外面有任何一个公司，不管是比我们强，还是比我们弱，只要（有）一个优秀的管理实践，我们立即要拿过来，对它进行学习。

3.子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台。分享能力的框架这个是你母公司必须建立的。

4.协调战略。战略执行过程当中，如何使得子公司之间不撞车，如何使得你母公司这么少的资源居然能够一一地配合各个子公司们。那么我们看到很多公司，比如说顺驰集团，在它疯狂扩张的时候，全中国同时管理38个项目的时候，几乎不可能的一个任务被他们完成了，就是因为母公司拥有强大的资金分配能力。资金促进流动能力，所有子公司的财务经理之间对于如何转账，如何加快你给我的资金支持，以及我给他的资金支持，每天进行关于现金头寸的管理，才促进了该公司短短地时间里面出现了辉煌的发展。

5.母公司还必须有一些商业构想，有形与无形资源，能力供所有子公共享。有形资源固然很好共享，但是无形资源的共享，恰恰是母公司最为困难的。商誉文化这一类的无形资源，如何使得所有子公司从中可以得到分享，如何把母公司的在整个业内形成的一种态势，一种被人的认同，让所有的人感受到。

IBM每每为下面所有的公司提供一个大的平台，之前提出全球整合型企业理论，鼓吹你未必要全球化，采购、制造、营销、研发、行政，可以分别放在全球一个更适合的地方，你所有的中心可以裂解开来，分别放在最合适，最能发挥它的能力的地方，那你本身实力将会比全球化企业更厉害。

当然你如果真的去建设所谓的全球整合型企业的话，肯定要付给IBM巨大的IT设施费及服务费用。包括IBM最近狂推所谓的智慧地球。促进凡是全国化、地区化，乃至于全球化的公司，你必须为IT投入做更大的加码，做更大的赌注，从而把你整个信息化，智慧化。

包括GE的所谓的绿色创想，也是同一个道理。

那么一旦母公司推出某种商业逻辑，推出一种革命性的看法，被业内其他的厂商所接受，这种革命性的观点促进集团效益提升，而且本身具有巨大的壁垒。很多公司都在发现，如果你推进集团里面形成类似的观念、士气、文化，一旦形成以后所有子公司都可以从中得到很多的分享，包括海尔的很好的管理模式和文化，促进了它的各个子公司在每一个地方在并购的时候，在和当地谈判的时候，能够得到非常大的支持，华为也从中得到了非常多的好处。

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