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[原创]为什么彼得原理一再得到验证在组织中，管理者总是被提拔到起不能胜任的职位——彼得原理。 企业在由小规模逐渐壮大的过程中，员工人数增多，职能部门扩充，新的层级和岗位随之产生。一般在制造企业里，基于经验和资历的考量，基层人员或主管相应得到晋升。 对于员工是否具备该职位所需的素质和技能，则不是主要依据。纵观企业内部，高层管理者未发现比候选人更有竞争力的人选。若寄希望于外来和尚，承担的成本和风险，不允许高管们做那样的决策。 企业在发展的进程中，无一会碰到类似的困境。 走出“彼得原理”的困境，起来似乎简单：寻找一个与岗位要求匹配的人即可。 其中关键的不是人，而是能力与素质是否满足岗位的要求。这个意义上讲，对于一个新的管理岗位人选，是由内部选拔，还是外聘，关键在于获得具备资格的候选人的成本及其与岗位匹配程度的平衡。 若非战略调整或重大变革，或是某些关键管理岗位需要，制造企业的普遍做法是内部晋升。外聘的时间、风险和机会成本相对是较高的。 内部选拔本来也不会有太大问题，前提是企业内部符合要求的候选人足够多。在该假设下，企业能够找到合适的任职者。但这样的前提，在企业发展的初期，显然难以成立。 退一步讲，企业如果在当前得环境下，找不到完全与岗位匹配的任职者，在现有的员工队伍中择优录取。给予其机会，并对其在岗位要求缺乏的方面培训和考察。为造就一个合格的任职者，时间和成本的投入必不可少，但从长远来看，是值得的。 然而，通常情况下企业在对中基层干部的培养和训练上重视和投入不够，企业内部又缺乏相互竞争激发和自我更新的机制。这样人员的素质始终跟不上岗位的要求，“彼得原理”就成为现实，并且影响在企业内部扩散开来。 责编：张赛静  微信扫一扫实时了解行业动态 |
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