金融风暴中的集团公司治理

——战略与管控的七步实操

母公司战略规划

通过建立总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力。只有达成了这样的共识，才能够做到集团公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。
母公司的战略应该包括两方面，一是关于业务组合的决策，涵盖了收购、剥离、联盟、业务的重新定义和新企业的建立，这样一系列改变业务构成的重大问题——这决定了它们应该具备什么样的特征和寻求什么样的机会。一是母公司自身的决策，包括如何构造公司和管理层级和架构、总部雇佣什么样的经理人、以及采用何种规划和控制系统等等——这些决定了母公司的特征以及其与业务子公司的契合程度。
母公司战略规划及管理的主要内容：以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐项进行控制；资本分配以支持母公司决策战略为标准；详细的程序和规则；强调母公司的基础设施和集中服务。

子公司战略规划

子公司战略规划编制与审批流程的核心在于集团公司战略部门与子公司战略规划小组成员（包括子公司高管、相关部门负责人和业务骨干）之间进行充分互动，吸收两者的优点，使战略规划具有前瞻性、可操作性、长期性。同时战略规划的最终审批权在集团公司执委会，这样可以有效保证的整个集团的战略一致性，强化集团公司的战略决策能力。

在编制过程中，战略管理部的高级经理，与子公司战略规划领导小组沟通、参与、指导、监督子公司战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。总之，该流程的意义在于确保子公司在战略上与集团公司保持一致，形成合力，充分发挥规模经济和集团优势。

子公司年度经营计划和财务预算是在当年制定战略规划的基础上，明确和细化战略规划确定的各项目的行动计划，把战略性项目转化为行动计划。有效的计划和预算把战略重点整合到预算和绩效监督中去，有效的年度经营计划和预算有助于更好地决定资源配置效率，有效的年度经营计划和预算有助于确保目标实现。年度经营计划和预算的制定需要总部和子公司之间的反复论证，要把所有的要素集中起来，制定一个具有可操作性、实用性强的计划。

子公司年度计划制定

子公司在集团总部的指导下，根据集团公司的总体战略及计划制定本公司年度计划。集团公司整体战略框架的明确可以为各事业部的业务计划制定提供目标和方向年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核。由集团战略部门主要进行业务计划审议，集团财务部门主要进行生产经营预算及财务预测审议。而子公司主要负责制定业务计划、生产经营预算及财务预测。

子公司需要对内外部环境进行分析（或者由母公司战略部门提供）。在此基础上，完善年度业务计划制定框架、生产经营预算、财务预测三方面的内容。

与子公司经理层签订绩效合约

集团公司通过与子公司经理层签订绩效合约，从而实施对子公司的管控。签订绩效合约包括：明确绩效目标，界定绩效范围，衡量工作进展，确定工作进展指标清单，合约的落实与修正。

母公司与子公司经理一起制定绩效合约，使子公司经理更清楚他的工作目标，更明确母公司的期望，从而产生更大的工作动力。
绩效合约是针对业绩评估，可以一年制定一次，也可以半年制定一次，或者一个月就制定一次，合约期的长短主要根据企业的实际和各个子公司的业务性质而定，并可根据实际情况对合约的内容进行定期的跟踪评。整个合约期终止后，由直接主管依据评估的标准，对目标完成情况进行评价和分析，评价的原则必须是公平、客观、公正，且必须建立在绩效分析的基础上，明确责任。

绩效反馈分别在绩效合约和绩效评估完成时进行，对绩效合约的反馈主要侧重于对业绩完成情况的反馈，在执行合约的过程中体现；绩效评估后的反馈，是在完成对子公司经理的工作业绩和工作行为的综合评估后进行的。

绩效评估一般包括对两方面内容的评估，即工作业绩和工作行为。工作业绩的评估主要依据绩效合约，工作行为的评估主要依据公司价值观或者公司倡导的行为规范来设计。在评估权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化；对工作行为的评估，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断（根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容）。绩效评估的频率界定可跟据职位级别的不同而不同，如高层的评估一般为一年一次。

评估结束后尤其重要而不容忽视的环节是要通过绩效反馈母公司和子公司可以根据评估结果共同制定子公司业绩计划，列出子公司需要提高和改进的项目，以及为改进这些项目需要采取的具体行动和时间安排等，为避免发展计划流于形式，可根据实际情况对计划采取一定的跟进措施，如列入下一次的绩效评估。

预算和审计监控

预算和审计监控是战略管控中重要的两个环节，它通过经营计划和经营预算的方式来达成集团公司管控的目的。
预算是一种目标价值，预算体系是一个以企业目标的实现为轴心的运动体系，它把企业的各种资源与实现企业价值联结起来，是实现管理整合的最基本、最有效的手段。它能够协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划、协调行动，可以有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，将企业的各项活动统一到企业共同的战略目标上来，从而实现对业务流程、资金、信息和人力资源的整合。如皮埃尔·杜邦和小阿尔弗雷德·P·斯隆就应用全面预算管理分别成功地解决了杜邦化学公司和通用汽车公司的整合问题。杜邦实行的是集权下的分权，分权的依据是预算（承担的责任）,权力的调整也以预算变动为基础。通用实行的是分权下的集中监督，强调的是标准，由下级编制预算，管理者据此进行监督和控制。这两家公司通过预算控制，既结束了过于缺乏集约化管理而造成的混乱，又避免了僵硬的集约化结构导致的企业活力的窒息。正如戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

与单体企业相比，集团企业更应该建立一套完整的预算管控体制。预算管控是战略管控的深化，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过预算管控可将集团下属企业经营管理的各个环节纳入集团公司管控的强大怀抱。

预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略规划逐步转化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。这种程序性的转化意味着，战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划，管控开始落地。整个程序并非是单方面的，其中存在大量的回馈通路。

预算管控需要遵循严格的程序：从预算编制、预算执行、预算调控到预算管理。这里面最重要的是预算编制的程序。集团企业每年年底都要根据集团上一年经营预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和产业竞争形势，编制本年度的集团经营预算报告（集团经营预算一般战略性预算成分较多，指标也比较粗），同时要求成员企业根据集团的经营预算编制本企业的财务预算报告。要求预算的编制过程要合理，必须经过确定目标、分解任务、初步编制分部门（企业）预算、汇总预算、再次编制分部门（企业）预算、再次汇总的过程等反馈动作。

1、预算控制的组织与流程

集团公司的预算机构应包括预算委员会、预算工作组、预算归口部门、预算责任单位和考评部门。

战略预算管理的编制程序企业可以采取自上而下、自下而上的参与制预算编制程序，具体步骤如下：

（1）预算委员会向各级预算工作组传达公司年度战略规划、年度基本预算目标和原则；

（2）由各级预算工作组将预算委员会的意图传达给归口管理部门；

（3）各被归口管理的单位将其年度预算草案提交给相应的归口管理部门；

（4）各归口管理部门依据预算委员会的各项目标和原则，对各单位预算草案进行审议，对与公司整体预算目标不符的草案可驳回要求重新编制，审议通过后，告知各预算单位；

（5）各预算单位在归口管理部门的建议下修改年度预算并形成正式的预算草案，上报所在公司的预算工作组或计划财务部；

（6）总部预算工作组汇总形成公司年度预算草案，并上报预算委员会；

（7）预算委员会及各级预算工作组协调年度预算草案与预算目标的矛盾，经过再次修改、调整，最终形成正式的年度预算方案；

（8）下达正式预算。

2、战略预算的执行与控制

战略预算的执行与控制是指战略预算要有组织有领导地实施。它在战略预算管理中处于中间阶段，连接着战略预算的编制和考评，是为评价和考核提供依据的阶段。这里的预算控制主要是指战略预算的事中控制。

（l）预算控制的目标和任务预算执行过程控制的核心任务是对为完成预算目标而进行的各项业务的合法性和完成质量进行实时监控。各项业务的发生与完成的集中反映是预算资金的流出和流入。因此，确定流出资金的审批权限，对有关业务发生的付款、收款进度和质量控制进程，为预算执行过程控制的主要内容。

（2）战略预算的执行与控制预算方案经预算管理委员会确定并经集团管理层批准后，由预算工作组发给各预算责任单位，各单位依据各自的职责组织实施。预算归口部门对预算的执行过程进行监督、检查并进行实时控制分析，同时定期向预算工作组反馈有关预算执行的实际数据。预算工作组根据归口部门提交的有关预算执行情况的资料，定期（一月、半年、一年）向预算委员会提交预算执行分析报告，同时根据预算实际执行情况与预算指标的差异、未来环境的变化等相关因素，提出下期预算执行的修正方案，对预算执行过程实行动态控制和管理。

（3）预算控制的手段预算控制的手段包括预算调整、预算仲裁、预算反馈报告体系等。为维护公司预算的权威性、严肃性和规范性，必须建立严格规范的预算调整审批制度、程序及预算仲裁制度。预算仲裁是预算控制过程中不可或缺的一项职能。当各预算单位之间发生利益冲突且各预算单位负责人之间协调无效时，应将有关事项报经公司计财部，并由其上报预算委员会仲裁。
预算反馈报告系统由各类预算反馈表和预算工作总结表两部分组成。预算反馈表根据各级预算控制机构的工作权限和需要了解的反馈内容，由各单位按上述规定时间编制并在表后附预算工作总结。预算工作总结包括预算进度差异原因分析和对下期工作计划的调整两部分内容。

3、战略预算的考评

（l）战略预算考评的目的和遵循的原则公司预算考评有两个目的，一是考核预算单位的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性；二是分析预算单位的预算执行结果，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。为了实现公司整体战略目标与预算目标，预算考评应坚持以下原则：第一，在责任清晰的基础上，坚持上级对下级进行分级考评；第二，以预算目标为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考评。考评的基本原则是预算期初统一确定的各项预算目标，但应考虑预算调整因素。

（2）考评的主体和客体战略预算考评主体为预算管理委员会，而预算考评客体是战略预算控制的实施对象，即对企业战略和对预算目标实现具有影响作用的部门和个人。

（3）战略预算考评指标和方法考评指标是企业业绩评价的载体，也是业绩评价内容的外在体现。企业在进行战略预算考评时，以实施战略预算管理目标为核心所设立的评价指标必须围绕企业的战略重点，能够反映竞争优势的关键成功因素，适应企业所处的竞争环境。避免只利用单一的财务指标，要将体现战略目标的财务指标与非财务指标相结合。

（4）战略预算激励与约束制度将有效的激励与约束制度同战略预算管理结合起来，在公司内部建立起一种相互支持的环境，使员工对工作产生激情，是公司最有效的战略预算管理的手段。

偏差分析和绩效管理会议

子公司偏差分析由子公司定期向集团战略部汇报，主要内容为经集团执委会批准的战略规划、年度经营计划及财务预算的实际落实情况，在二者对比的基础上，找出差距，查明原因，是整个外部经营环境发生变化，还是企业经营方针、措施失误，要详细说明。在认清偏差原因的基础上，子公司要制订有针对性的纠偏措施，由集团战略部负责跟踪落实。重大经营、项目整合偏差要形成专题报告，上报集团执委会，同时有关资料交集团人力资源部备案，作为子公司高管的年终考核以及任免的依据。偏差分析也要对未在战略规划、年度经营计划及财务预算列明的临时重大事项作出说明，便于集团公司全面掌握子公司的真实情况。

就战略绩效测评而言，信息子系统从两个方面收集评价资料：一是战略目标完成情况，一是战略工作效率。

计划调整和绩效改进

主要步骤如下：

1、成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门，以及进行局部式、突变式组织变革的管理团队。它主要是未来经营环境预测、行业价值链和价值曲线分析，以及对企业发展阶段、技术发展周期判断的产物。另外，组织四要素一致性检测的结果也可能导致突变式组织变革（四要素之间矛盾太多）。

2、打破行业假设，改变价值曲线。当预警系统发出行业中其它企业的价值曲线与自己趋同的警报时，未来创建团队在平时持续进行的，关于更广泛的顾客和非顾客的潜在需求的分析和讨论，以及结构式、突变式技术创新部门的开发成果，将使企业能够迅速构建一条与众不同的价值曲线，主动制造变化并主导变化的趋势。

3、进行战略“微调”。通过持续的态势监控和战略实施过程反馈，及时对战略假设和战略方案做相应调整，以确保战略目标的实现。

4、进行组织变革。回应一致性检测的结果，及时对组织四要素进行调整。根据要素之间的矛盾关系严重程度，决定进行何种类型的组织变革（渐进式、局部式、突变式组织变革）。

5、停止或调整与核心经营理念冲突的战略活动。所有战略活动，不论是着眼于生存，还是谋求发展，都必须统合在核心目的旗下，行事方式必须遵循核心价值观。通过理念子系统的持续监控，将使企业在偏离轨道不太远的时候，及时回归。

6、规范、纠正高层管理部门的日常言行。理念子系统对高层管理部门与核心经营理念、组织远景、战略选择不一致的言行进行监督，及时提请规范和纠正，将使全体员工更加理解组织远景、明确企业的战略意图和工作重点。

7、修改、修复员工契约。在需要进行组织变革和战略调整时，（特别是需要突变式管理创新时），在为之配置人、财、物等资源的同时，还必须修改员工契约的三个维度，获得员工对变革的理解和支持。在员工契约的日常监测中，遇到员工契约的实质内容与“官方”口径不一致的情况，必须及时加以修复，规范和引导员工的集体心理，使之与企业的核心价值观保持一致。这两项都是理念子系统的重要功能。

8、根据价值曲线，持续进行成本——效益型渐进式改进。对变化的最快反应方式就是自己时刻追求变化，这也是所谓“常态”反应的实质。即使企业各方面状况良好，企业也需不断谋求更进一步的改进。大幅度改变价值曲线，开发新型产品是质的飞跃。而持续的成本——效益型改进，则是在量上为企业营造竞争优势，延长生存曲线。显然，标杆竞争、企业内部价值链分析、渐进式创新都将为现况改善子系统在这方面的努力提供极大的帮助，使企业能够尽可能挖掘前一阶段的创新成果。

9、灌输组织远景、战略意图和核心经营理念。这是第二个“常态”反应措施。一个有多个SBU，同时绘制生存与发展两条曲线，推行不同经营模式的企业，必须有强有力、富有感染力的“精神支柱”：生动的组织远景、明确的战略意图和核心价值观，才能统合多对矛盾体。

10、制订下一阶段的战略目标，改进战略工作效率。根据战略绩效模型评价的结果，核心战略团队总结短期阶段性战略活动的经验教训，积累一些，忘记一些，继续进一步目标制订工作，同时提升战略工作效率。
需要指出的是，有效的战略反应是一个系统工程，从图中可以看出，系统是作为一个整体对预警警报做出反应，开展反应工作的。因为，任何有效的战略反应都是由核心战略团队经过验证性分析后做的决策，而且受它直接指挥。各个子系统的活动和功能实现都离不开战略信息子系统的资料支持，各个子系统的活动同时也是信息子系统的“源头活水”，它们彼此之间存在密切的互动关系。