戴尔2.0：从西装革履到八般色彩

经历了王冠失落的痛苦后，戴尔正在尝试一些从未做过的事情。

“中国市场将成为戴尔公司变革的前沿阵地。”7月13日，针对戴尔创始人迈克尔•戴尔(Michael Dell)重回公司CEO岗位后的种种变化，如大举进军消费市场、打破直销崇拜等，戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵易达(Amit Midha)在接受本报独家采访时表示。

闵易达称，目前这一切还只不过是“万里长征第一步”，在戴尔全球的2.0改造大潮中，一系列适应中国市场的变革即将启动。

确认渠道破局

“对于中国这样极具纵深的市场，戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约1/3市场。”闵易达指出，要想覆盖中国广阔的区域市场，零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等，对于戴尔来说都相当重要。

在闵易达看来，强化区域市场拓展的重要性，无疑已经成为戴尔“中国式”改造的第一要务。可资例证的是，在戴尔中国目前已经投建的7家客户体验中心中，“有70%的业务是来自消费类客户”。

据记者了解，为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。

此前有消息称，IT产品分销商香港伟仕已经与戴尔签订战略合作协议，在中国的12个省份为戴尔分销笔记本电脑、台式机及服务器等全系列产品。不过，戴尔中国方面对此没有予以正式确认。

据记者了解，在戴尔中国的渠道合作伙伴选择方面，基于企业规模和渠道运作实力等标准，神州数码、英迈国际、佳杰科技等都可能是戴尔选择的对象。

“今年8月底，我们将会向外界正式宣布至少一家渠道销售合作伙伴。”尽管闵易达对于戴尔中国引入渠道销售模式的具体细节仍然三缄其口，但其上述表态无疑表明中国将成为戴尔杀入分销领域的重要战场。

闵易达强调，在正式公布渠道合作伙伴之前，戴尔自身对技术支持和服务渠道的投资更为重要，“无论走到中国哪一级城市，戴尔的目标是服务比产品先到”。

据闵易达透露，2007年上半年，戴尔在中国投资建设的服务渠道已经能覆盖超过2100个城市，其中具有4小时上门快修能力就有几百个城市，已基本覆盖1级-3级城市，以及超过一半的4级城市。而且预计到今年年底，戴尔的这一数字将进一步扩大，服务渠道将先于销售网络，覆盖到中国90%以上的市场。

重划市场格局

“戴尔的直接模式被大部分发展中市场证明，其在个人消费者领域几乎是失效的。”易观国际IT行业应用研究总监梁新刚认为，戴尔渠道模式的嬗变背后，是其开始大举发兵消费市场，进军3级-5级城市的意图，“只有通过零售渠道以及更为个性化的产品才能有效接触到终端消费者”。

梁新刚认为，“个人消费市场是PC行业下一个真正能带来千亿元销售规模的领域”，为此戴尔主动寻求渠道合作，一举终结了其二十多年来仅靠电话和互联网销售电脑的历史，“想以此扳回失去的局势”。

“有了区域市场服务与销售渠道的保障，戴尔就可以把自身供应链上的优势让更多3级-5级城市的用户享受到。”闵易达表示，在服务、渠道等一切就绪后，戴尔将围绕消费市场理念推出一系列举措，比如全新设计的产品、提供新的解决方案等。这样一来，销售额的提升就会是水到渠成的事情。

据闵易达透露，在中国市场，尽管去年戴尔面向家庭及个人用户的计算机产品出货量增长了57%，是行业平均增长量的2.5倍，但是这部分业务在公司总销售额中比重不大，只占到约15%的比例，戴尔目前的大部分客户还是企业级用户。

闵易达预计，通过新的消费市场战略，特别是更广泛地与客户进行面对面交流，2007年戴尔中国市场的消费类业务可获得同比200%的成长。

闵易达对记者表示，自今年7月起，戴尔已经在公司内部对旗下品牌进行了细分整合，其中，Inspiron将作为戴尔面向消费领域的统一品牌，包括笔记本和台式机；XPS品牌仍然保持其高端游戏用户及顶级PC爱好者的定位；Opti Plex品牌将主要面向大型企业市场；

而在原有Dimension品牌逐渐退出历史舞台的同时，戴尔将针对中小企业市场推出Vostro品牌，主要针对25人以下的中小型企业。

据IDC统计，如今中小型企业电脑市场增长率为7%到10%，在该市场戴尔的占有率高达25%到30%。

闵易达称，来自客户体验中心的数据显示，除70%的消费者个人业务外，剩下20%-30%的采购大部分来自中小企业客户。而随着体验中心的不断建设以及多种方式销售伙伴的进入，预计Vostro品牌可保持该市场平均两倍的增长率。

成本难题

“戴尔从未像今天这样时尚过，我们完全是根据客户需求打造出了一个不同的戴尔。”闵易达表示，戴尔之前是西服革履的商务形象，“如今它的色彩更加丰富，富有时尚和个性”。

据记者了解，戴尔新推出的系列笔记本电脑产品中，拥有动感黄、蔷薇粉等八种色彩选择，所有机型均可按需定制。

“在区域市场销售、服务渠道到位后，彩色的笔记本电脑仅仅是个开始，接下来戴尔会向中国市场推出更为个性化的台式机以及更多消费类产品。”闵易达说。

梁新刚认为，戴尔牺牲部分利润给销售商，以此进入更多发展中市场、换得更多的市场份额，这对于以直销为根基的戴尔来说的确是重大的变革。

但是，梁新刚同时指出，这种调整长远看有利于戴尔的发展，但短期也有不少问题需要解决，通过渠道和零售商销售电脑，不仅仅是放弃部分利润那么简单，还要增加库存时间、贮备足够多的产品、做更大规模的用户调查，并在此基础上做出更灵活的价格及市场策略，“这些原本都是采用直接模式的戴尔可以省略掉的问题，而现在就都变成了成本增加”。

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