松下扩张的起跑线

1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持它的经营效率，保持企业家对它的控制力？

　　松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公司的前身是松下电器制作所，成立于9年之前的1918年。公司创立之初，松下幸之助还能凭借勤奋参与产品的发明和改进。公司凭借改良插头和双灯用插头两大主要产品立足市场，随即又开发出了炮弹型电池灯这一拳头产品。松下幸之助不满于此，渴望创新，认为企业必须持续开发实用产品。

　　1927年，松下幸之助决定进入全新领域——与半导体一同走在文化生活前列的电热器产品，并致力于将这一奢侈品变为一种高质量、低价格的大众化产品。对技术一窍不通的他意识到，公司的成长需要各类技术专家的强力支持。同年1月，他新设立电热部，委任中尾哲二郎着手研制新型电热器；三个月后，电热部就拿出了成果——“超级电熨斗”。尽管如此，早期的电热部不算是严格意义上的事业部。它工作职能就是研发产品，这只是事业部的一个条件。

　　企业家无法掌握所有的研发技术，只是松下幸之助建立事业部制的原因之一。更深层的原因在于，松下在不断扩张中面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工厂的不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前那样统辖全盘。1933年，他开始了对松下内部组织结构的重大改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任制”，“培养经营者”。

　　松下按产品系列将众多的工厂分为三类，每一个系列构成事业部的一个部门。第一事业部为无线电部；第二事业部研制干电池和生产主力产品电池灯的部门；生产配线工具以及合成树脂和电热器的部门，为第三事业部。依据他的设计，在总公司统辖之下，每个事业部都是独立的核算单位，负责产品的试制、生产、销售和收支。公司只控制事业部的一年两期(每期半年)的事业计划的五项财务指标：销售额、资本金、基本利润额、利润率(10%)和上缴管理金(销售额的 3%)。公司要求每个事业部将60%的税前利润上缴总公司。总公司将其中的一部分存入“松下银行”。每个事业部根据新业务发展的需要向“松下银行”借款，但要承担高额的利息，而且还会受到更高的惩罚性利息，用以惩罚因管理者失误而经营不佳的事业部。松下公司每月每季度都要审查事业部的财务经营成果，这也是月度、季度审查的核心。事业部经理必须出席每季度一次的各事业部的相互评审会议，汇报本部门的经营业绩。此外，松下坚决反对补贴亏损，要求每个事业部必须在5年之内实现盈利。

　　实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了整个公司的工作气氛。为了突出专业技术的重要性，实现“培养经营者”的目标，松下幸之助除委任各事业部部长外，还在他们属下集中了一批专业技术人员。更多的时候，松下幸之助扮演着外行角色，但这并没有降低人们对他的尊重，反而激励员工领会松下在创业之初就提倡的“不藏匿关键技术”的观念，使他们在各事业部充分发挥作用。

　　随后，松下幸之助也得以从日常事务中抽身。除了处理第三事业部的工作，他在公司扮演总司令官的角色——为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。

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