跨国公司管理在华业务的特殊措施

跨国公司在中国业务的成功，很大程度上取决于任用了中国本土的优秀经理人。

波士顿咨询公司的研究表明，在未来的几年中，跨国公司将会在中国面临新的挑战：如何造就大量受过良好教育、经验丰富的本土经理人，以及如何更大地发挥中国业务部门的作用，为提高公司的全球竞争力作贡献。

以前在中国工作的总经理的任务相当简单：把跨国公司的产品销往中国，或者利用中国的廉价劳动力，帮助总公司在中国生产产品。但现在这种情况发生了改变，波士顿咨询公司上海办事处的资深副总裁和董事林杰敏认为：跨国公司对中国业务经理人的要求正日趋复杂和多样化。

一方面，中国业务的经理人仍然要抓住中国不断增长的内部需求，以及应对在中国这个巨大而艰难的市场中来自中外企业竞争所带来的挑战；另一方面，他们还必须解决客户的全球流动问题。

“这些来自全球的各种因素正汇聚成一股强大的力量，改变中国总经理的角色和要求。”管理专家贺莫林说，“现在，中国业务的管理者必须像剧院经理或者乐队指挥那样，具备更复杂和完善的管理技能。如果你的公司是像通用电器这样的大公司，那你可以坐享你拥有的巨大资源库，找一个人做中国CEO指挥监督整个流程并不困难。但对很多公司来说，他们的中国总经理或CEO就很难面对如此高要求和复杂的变化了。”

倾斜中国市场

波士顿咨询公司曾经做过一项调查，旨在找到跨国企业在中国运作的最佳做法。调查重点从集团总部的全局角度考量了14家跨国公司如何管理他们在中国的运营。研究发现，那些处于领先地位的跨国企业至少在10个方面对中国业务采取了特殊措施：

1：中国业务在公司全球层面有一位非常高层的负责人。以三星为例，其中国CEO是集团三位最高职位的总裁之一。

2：公司内部设有非常明确和大胆的目标，有时也是对外的指标。以通用电器为例，它的目标是2005年在中国完成50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。

3：管理过程中不断得到来自最高层的推动。戴尔电脑的迈克尔·戴尔和其他CEO每年至少访问一次中国。

4：跨国公司愿意改变其全球运作的惯例和重点，使其更有利于中国。柯达就把它的亚洲总部迁至中国。

5：开发专门针对中国市场的产品。所有主要的跨国企业实际上都有专门针对中国市场制造的产品。

6：跨国公司积极向中国引入包括研发机构在内的产业价值链。三星在北京建立了一个300人的手机研发实验室。

7：把培训经理人作为一项长期任务来执行。摩托罗拉大学在中国长年开展管理课程项目。

来源:《牛津管理评论》

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