科龙如何挺过“病危期”？

如何挺过“病危期”？

从2005年7月海信与原科龙控股方顾雏军达成收购科龙意向，到2006年4月24日科龙电器正式宣布海信以6.8亿元完成对顾所持科龙股份的收购，再到2006年12月14日实现股权过户真正完成收购，前后历经17个月……这起中国家电业迄今规模最大、收购资金最多、难度最大且一度不被看好的并购案才算最后板上钉钉。

然而，众所周知，更复杂、更艰难的是并购之后的整合。尤其是这一次。

销售规模上，整个海信的销售规模远比科龙大得多，但是在白色家电领域，科龙的产能规模、技术实力与品牌影响力又远在海信之上，而且由于地域、体制上的差异，两家企业的战略诉求、管理风格与内部文化也相去甚远。

何况，海信也算不上一个经验丰富、手段纯熟的收购高手。除了几笔小型收购，它长期以来都以埋首于内部、以作内生式平滑增长的风格而著称。

尤其是自从2005年5月5日科龙电器因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查，再到2005年7月29日顾雏军被捕，动荡中的科龙已成为一家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东人身自由受限而几近四面楚歌的企业。

整合之难，可想而知。

正如科龙现任董事长汤业国所说：2005年9月的科龙就像一个已经下了病危通知的病人，随时都有可能死掉，充满着不确定性。

在这样的情况下，海信如何救赎病入膏肓的科龙？海信这个外来者又该如何处理科龙内外异常庞杂的资本市场关系、法律关系、政府关系、银行关系、上下游关系？在必然经历艰难的磨合期，科龙又有着怎样的惊心动魄？

2007年4月23日，科龙2006年年报出炉——2006年科龙已实现赢利。科龙是否已经走过了艰难的整合期？未来还将面临什么样的问题和挑战？

为此，《中外管理》初春南下顺德走进科龙，深度访谈了从总裁、副总裁、部门主管到基层员工、离职员工以及科龙的合作伙伴等各方面十多人，初步勾勒出了一个抢救科龙、稳住科龙的全过程。回头翻看这一注定载入中国企业并购史的经典案例，其中曲折磨难，扣人心弦，也发人思索。

科龙走出重症监护室

“我原来一根白发都没有……”对《中外管理》说这话时，原海信集团副总裁、科龙集团董事长汤业国指了指自己的头。每天都要面对千头万绪的科龙岁月，让他的头发白了很多。

2005年9月，以汤业国为首的27个北方人来到了广东顺德。在这里，他们不仅要适应南方炎热的天气、清淡的饮食，还有对亲人无休止的思念，更是要顶着“既要治病，还要跑长跑”的压力，来面对一切艰辛和困难。

因为他们的使命，是拯救科龙。

当时的科龙，正面临着来自银行、供应商、经销商等方面越来越大的压力，乃至于不断遭遇起诉、停止供货和销售。“老科龙”、时任科龙副总裁林澜说：“科龙在此期间是在政府与银行的协调与支持下维持资金运营与周转，资金情况可谓朝不保夕。除了部分海外OEM业务，科龙生产几乎全面陷入停顿。”

“当时的情形，如果把科龙比喻成一个病人，我们接手时已经下了病危通知。”受命于危难的汤业国如是说。

面对垂危中的科龙，当务之急是恢复生产。只有让生产线先转起来，才有可能形成良性循环。海信集团董事长周厚健等人分析，这时科龙最虚弱也是最关键的是三个环节：资金、供应、市场。只有稳住这三方局势，科龙才能做到恢复生产、持续运转。为此，海信必须首先切入科龙最核心的产品销售环节，这样既可以掌控科龙的现金流，又能恢复外部各利益相关者对科龙的信心，继续向科龙供货、供资金。

也是基于上述分析，具有开创意义的“销售代理协议”应运而生。

该协议做出如此规定：海信集团旗下的海信营销公司将先付给科龙电器累计不超过6亿元的启动资金(海信后来事实上投入的启动资金为3.01亿元)。这笔启动资金作为预付款购买科龙产品，同时海信营销公司将获得科龙电器内销产品的销售代理权，负责向下游商家提供商品和收取货款回笼，并按科龙产品销售额收取1%的代理费，在保全科龙原有销售体系的同时，海信营销公司协助科龙全面推广产品。

来源：牛津管理评论