[原创]“让人讨厌的”创新

与很多人对创新的赞美不同，企业实践中的创新在一开始，往往是不讨人喜欢、甚至是惹人厌的。

丰田汽车公司总部所在地名古屋，在日本是一个偏僻的地方，与国际化的大都市东京不可同日而语。而且，由于是从生产纺织机起家，其工人主要来自于名古屋附近的农民，所以丰田汽车在东京常被嘲笑为“一帮农民”。

1948年，丰田起用脾气火爆的大野耐一担任引擎制造部主管。这个时候，福特的大规模制造正风行全世界。日本12家尚处于胚胎时期的轿车制造公司，无一例外地在学习、采用福特汽车的生产模式。日本政府的通产省也认为，日本的汽车工业要具有国际竞争的能力，首先必须是大规模生产，因此提出了一系列的计划，要把日本的12家轿车制造公司合并成两大公司或者三大公司，以此与美国的福特、通用和克莱斯勒三大公司相抗衡。按照通产省的规划，合并后的公司将分工生产大小不同的轿车，以此防止国内的“过度竞争”，并由此达到大批量、低成本的目的，以便在国出市场上以价格低廉取胜。

而大野耐一的做法，却与人人都在学习的大规模制造截然不同。实际上，从1947年他还担任机械车间主任的时候开始，他就把大规模制造的标准流程――把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工工件。后来，他又把机器排成“二字型”或者“L字型”，让一个工人管两台机器，这更是与大规模制造要求的专业化背道而驰。取了1950年，他又把机器摆成“口字型”，让一个工人看管不同工序的四台机器。

这是对事实已经证明的大规模制造模式的彻底推翻和改造，毫无疑问受到了巨大的阻力。他在后来于1978年出版的《丰田生产方式》一书中承认：“当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触”，而且，这种抵触不是因为工作量的啬和作业时间的增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多工种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，这种新的模式做起来，本身也存在很多问题。如机器加工完毕后仍不能停止，或者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。所以，也怪不得现场的工人怨气冲天。

而且，还不仅是工人，从现场主管到部门负责人，大部分人都不看好这种新的生产模式，大野耐一新模式的推动举步维艰。但大野耐一不是轻言退缩的人，他不顾一切地推进自己的思想。如果工人不听话，他就在现场痛骂，直到他们按照自己的想法改变为止。部门负责人在他面前也没有什么好果子吃，如果稍有抵触，他就当着所有工人和同的面，同样把这些主管骂得狗血喷头。现任丰田汽车社长张富士夫从1966年开始在大野耐一手下工作，也一点没有少受大野耐一的气。多年以后，他对大野耐一的印象还是“脾气大，爱发火”。后来，他主动在大野耐一和工人之间当和事佬，为新生产模式的推进做出了贡献。

如果只看大野耐一受到的阻力和抵抗，人们很难想到，他努力推广的，就是后来被世界工业界一致誉为对福特的大规模制造模式进行了革命性改进的“精益制造模式”。正是“精益制造模式”让丰田汽车打败了美国三大汽车公司，一跃而成为全球最具活力的汽车制造公司。而这种新模式的创新过程，却是那么的艰难；如果大野耐一没有抵抗住这些阻力，那就意味着是丰田汽车把这种创新推出了门外。值得庆幸的是，丰田汽车接纳了大野耐一的思想，容忍了他的令人讨厌之处，同时也把自己打造成了世界一流的公司。大野耐一在《丰田生产方式》一书中，对此有更详细的论述。

与很多人对创新的赞美不同，企业实践中的创新在一开始，往往是不讨人喜欢甚至是惹人厌的。从一般的观点来看，大野耐一这个人就很让人讨厌。事实上，从历史上看，路德、牛顿、爱因斯坦、拿破仑等等，所有在历史上做出了创新的人，都有让人讨厌的地方。问题是，作为企业管理者，你能容忍创新的令人讨厌之处吗？

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