【原创】中小服装企业的战略选择与战略执行

企业经营战略是企业在复杂环境下作决策的基础，是指导企业长远发展的航标。树立战略思维对每一个企业都很重要，尤其是中小服装企业。对中小服装企业来说，环境复杂快速多变且能够控制的资源十分有限，因此很难改变环境，唯一选择就是适应环境。环境剧变使中小企业经营者们凭借过去的成功经验不足以应付未来的挑战，只有在客观把握环境、自身资源的基础上，确立发展的目标和方向，明确战略意图，积极进行战略变革，以拓宽自己生存发展的空间。概括地说，中小服装企业的战略选择就是选择一种适合自己与众不同活法的策略，然后是贯彻执行推动企业稳健发展壮大。

以下思路主要来源于福建泉州地区和广东省的部分服装企业管理咨询实践。以泉州地区为例，该地区注册的服装企业大大小小超过9000家，其中绝大部分是中小型家族型服装企业，本人在给部分企业做咨询的过程中归纳总结一些企业的经验和教训，供各位参考和批评指正。

一、 战略环境

中小服装企业普遍是劳动密集型，其生长的内外环境决定其企业自身现状，现状主要表现在以下几个方面：一是“三低”即产品的科技含量低，产品的附加值低，企业员工素质普遍偏低；二是缺乏现代意义的营销理念，许多中小服装企业思考的经营出发点都是自己的产品、产品所适应的消费者，经营指导思想基本是以产品为导向的。三是资本结构单一，大部分服装企业是家族企业，走的是一条自我积累式的发展道路，少有负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发展，单一的资本结构不能有效地解决企业发展过程中所急需的资金，同时缺乏决策的有效制衡机制；四是管理比较原始或粗燥，极少见真正意义上的现代企业管理模式，企业主个人英雄主义情结严重存在，企业文化说到底也就是老板文化，或者是企业主亲情核心圈的文化，说白了是“自己人”的文化。五是由企业主总管一切，是中小型服装企业运作的常见模式。企业主要职务由家族成员担任，经营决策集中于企业主、企业行为主要以伦理道德规范来替代经济行为规范的制度。在家族企业制度中，家族等级制度，家庭成员间的忠诚、凝聚力和相互信任关系等，有利于降低企业管理的制度成本和道德风险，适应了企业草创时期的需要。但是，家族企业制度绝大部分是与小生产或小规模经营相伴而生的，它不适于企业规模扩大后的经营管理的需要，限制了规模较大企业的生存和发展。上述构成了中小服装企业内部经营环境主要方面。

在战略企业发展战略管理方面，一般来说，大部分中小服装企业战略意识模糊，有些甚至不清楚战略是什么，觉得没有战略不是活下来了活得挺滋润的吗？企业主对个人事业和财富追逐的精神，头脑中形成了固有的“成功的思维模式”，“爱拼才会赢”的观念根深蒂固。不少中小企业经营者长期以来重战术、轻战略，养成了决策靠经验和感觉的思维习惯，应付日常事务取代了对企业的长远打算，很多企业既没有核心经营理念，也没有明确的战略意图。中小企业经营者们都希望企业迅速成长起来，但不少企业往往以规模扩张代替能力扩张，一味求“长大”而不求“强健”。为把企业迅速做大，在获取资金、寻求新项目、新产品、新技术以及寻找合作伙伴等较低的生存层面上有较多的热情，而对企业战略上如何提升作为企业未来发展要素的战略资源和能力却缺乏足够的思维。

二、 战略资源匮乏：

显而易见的是大部分中小服装企业战略资源极其有限，无论是资金、人才、物资或者合适的订单来源。我们经常看到的这类企业好像有很多的订单机会，可以扩张自己的规模，但往往遇到的困境通常有几种情形：

1、 缺乏人手，劳工荒，一些企业转眼间整条生产线的工人不辞而别转身到别处去了，出现了新型的“倒卖”工人的职业，弄得一些中小企业主人心惶惶；

2、 管理或质量不过关，对高质量要求、利润率相对较高订单想接却不敢接；

3、 资金周转困难，拖欠供应商或其他协作加工厂的资金导致合作方的不配合，制约的因素错综复杂到了几乎无法自我解开的地步、不能按时交货；

4、 高水平的设计师匮乏，相当多的企业主或直系亲属长期兼任设计总监，企业创新能力受到严重制约；

5、 缺乏科学的管理流程、内部协作效率低，交货周期较长、返工率较高、利润低；
以上归根结底是中小企业自身综合实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小服装企业的夭亡率非常高。在广州新塘有数千家牛仔企业，据不完全统计，最近6年左右新生出相同树立数量的服装企业，与之相对应的是，另外部分消失了。根据有关学者研究，在全部中小服装企业中，约有2/3企业在第一个5年内倒闭，17％的企业可生存6-10年，只有12％的企业寿命超过10年。因此，在严酷的生存环境中生存发展，不得不重视战略层面的因素选择。

三、 战略选择

（一） 选择特色：我是谁？

据说全国所有的服装厂停产了，库存的衣服足够全国人民穿三五年，即使是如此，服装行业仍然有的是机会，夸张地说是投身在机会的海洋里，关键是对机会的选择，也就是特色与定位。个别人或许想，既然有这么多的机会，我干嘛想我是谁这么个问题，我不就是做服装的吗？

按照营销大师Jack Trout的观点，定位是指如何让潜在顾客将你与其它公司区分开来，如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。顾客心目中承载的信息是有限的、期望简单的、缺乏安全感的，一般情况下可能失去焦点的，也就是要求专注，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。你的顾客可能（而且往往就是如此）把整个企业集中你某个突出的特点上，其他的就视而不见，任由你使出浑身力气、投入多少资源，其效果甚微。问题是，对于资源极其有限的中小服装企业来说，你能有多少资源投入、多少能量折腾？举例来说，某童装企业有多个品牌也有相当的规模，做男装也作女装，每年有二十多种类的产品， 近300个设计款式上市。随着时间的推移、设计师力量的变化，男装逐步弱化，女装成为主要产品，该企业的渠道客户基本上把它当成女童状来定位，尽管它尽量想把男童装重新恢复到以前的地位，但收效甚微，其主要的品牌反而被客户淡忘了。在现有的资源条件下，该企业暂时不可能做品类事业部的方式运作。就盈利能力来看，女装的盈利能力很强，大大超过男装，是产生大量现金和利润来源的“工蜂”，其中主要类别成长为企业增加大量价值的“蜂王”；个别类别产品还是“幼虫”需要投入资源培育，原来的“蜂王”即主打品牌开始退化成价值破坏单位的“雄蜂”，其销量、产销比例和盈利能力开始下降。这实际上是该企业多年来和市场相互作用、客户自然选择的结果，由不得你想怎么样，除非你重新投入大量资源改变自身的价值结构、重新选择客户。这家企业还是个颇有实力的中型企业，不得不接受被客户和消费者自然选择的现实。该公司自身能力还相当不错，被大部分客户普遍认可的一家中型企业，被市场促使做特色定位的例子。

中小服装企业有相当部分是做来料加工，我们不妨看另一家在泉州清蒙开发区的新型企业的案例。该企业是由一名在日资企业工作多年的高层人士创立，定位做高品质、高利润的服装加工，创业资金不足120万，从创业伊始，就做到”六严格” ：一严格挑选客户，不强势的品牌订单不做；二严格挑选供应商，资格不达标的不合作；三严格挑选员工，素质不到位的不要；四严格管理标准，一道工序不合格的不通过； 五严格质量检查，不合格品超过一定标准则该批货工厂自己买单（同行没有人敢承诺做到同等水平）；六严格财务指标，利润水平不高的订单不做（基本是同行的6-9倍的利润水平）。打铁还须自身硬，高度决定影响力，该企业不到三年时间从众多的中小企业中脱颖而出，年利润超过千万元。业务后来都是客户找上门谈合作，客户是趋之若鹜。该企业短时间内很好地实现了客户、企业、员工、供应商等多方满意。可以说没有企业战略定位的高度，就没有后来一系列的管理政策和经营结果。按照营销的观点来看，明确地价值主张（选择、定位）和坚持不懈的价值创造、价值沟通（传递、交换）高效率地为该企业积聚了实现自我价值的一系列资源，而不必在众多的选择中眼花缭乱与不知所措、浪费时间、机会和其他资源，同时最大限度地避免了经营的陷阱。机会越多的人为什么相对来讲成功的概率相对越低呢？往往由于选择太多了以后，他本身来讲，做任何事情很难专注，很难持之以恒，很难百折不挠。这个道理对于中小服装企业一样。

当然，战略定位、选择好自己的特色做到与众不同而且盈利性增长，并非那么简单，需要科学的方法和自己企业的实际经验、知识结合起来，需要一定的管理工具作为辅助手段，甚至借助外来的和尚辅助念经。

（二） 选择目标：我要到哪里去？

当然不是所有的中小服装企业都具备上述两个案列企业的条件。中小服装企业有特色有滋味地存活并发展壮大的重要前提是要明确自己的战略目标，明确自己要去哪里，达到什么样的高度。没有目的地，出租车司机在下一个路口不知道往哪里转，企业也如此。这就涉及一个战略规划的问题，缩小范围说是明确年度战略规划。

很多中小企业主相当地信任关老爷，不要说逢年过节或初一十五要拜关公，遇到什么事情先请示关老爷的大有人在，千里迢迢去山西的关公庙，去普陀山原汁原味地烧香等，其心不可谓不诚。也许有些中小企业主的年度计划在关老爷那里，关老爷心中有数。顺便说一句的是本人也非常地崇拜关公的忠义，但把关公和企业经营联系到一起，心里就没有底气了。年度计划首先要明确企业的年度目标；计划的本质是为了变化，为了变化做好准备，准备合适的战略战术，也就是思考如何将自己有限的战略资源最高效率地应用到企业抓住市场机会的实践中去？计划的过程本身也是中小企业中高层沟通达成一致的过程，有研究说明，这个战略规划的过程比规划的结果更加重要。通过这个过程，企业主和中高层骨干心中有数，这种确定性比烧香拜佛等活动的结果应该来得可靠些。明确去哪里的另一个重要的作用是减少部门协调困难和内耗式的摩擦，有助于中小服装企业集中精力、专注于产生正面价值的经营活动。此后就是年度、季度、月度，部门、个人等计划目标的分解和周期性调整工作了。如果中小企业主心中无数而“只有天（菩萨们）知道”，期望执行层按部就班几乎是奇迹，这类奇迹通常看不到有说服力的案例。

中小企业在初期创业阶段，绝大多数企业是没有明确的战略，没有明确目标和计划。然后到高速成长阶段，80％的生存下来的企业都是有计划，有规律的，从这些统计数据也说明了战略规划的重要性。

（三） 选择战略：小心路径依赖

一般来说，明确目标后对比自己的现状和做企业内外资源和优劣势、机会与威胁的分析，“我的路径”通常似乎顺理成章。关于战略选择有很多精彩的论述，在这里要强调的是，中小服装企业比其他任何时候更加需要多方面的创新机制为企业带来新的增长机会，尤其要小心突破路径依赖所带来的负面影响。

这里的创新首先表现为克服对过去所谓成功的“路径依赖”。 所谓路径依赖，是指在企业变迁中，存在着报酬递增和自我强化的机制。这种机制使变迁一旦走上了某一条路径，它的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。诺斯指出，“一旦一条发展路线沿着一条具体进程进行时，系统的外部性、组织的学习过程以及历史上关于这些问题所派生的主观主义就会增强这一进程。” 路径依赖意味着历史的重要性，人们对过去作出的选择决定了他们现在可能的选择。沿着既定的路径，经济和政治制度的变迁可能进入良性循环；也可能顺着原来的错误路径往下滑，甚至被锁定在低效的状态，陷入恶性循环而不能自拔。同时路径依赖还常常将制度创新牵连引到旧的轨道上来，使新的制度中搀杂大量旧的因素，甚至成为旧制度的变种。一旦人们做出了某种选择，就会在惯性下不断强化，不会轻易改变，也就是两种表现形式：自我强化和锁定。以下谈几个常见的方面。

人力资源方面所谓的亲情和人情依赖。美的集团流行的话：“七十年代北窖人，八十年代顺德人，九十年代广东人，21世纪中国人”，清楚地说明了美的集团的事业和人力资源范围的关系，在这句话的背后折射出美的集团的核心价值观：开放，首先是人力资源的开放，突破创业元老们的地域和亲情范围的依赖，没有这个突破就没有今天的美的。近年来服装行业高素质设计人才的匮乏是众所周知的，中小服装企业环境尤其难争取到一流的设计人才，大部分中小企业主或直系亲属长期充当设计总监的角色，他们自身的设计天分发挥到了极致，但企业的设计创新叶收到严重的制约。不可否认极大部分中小企业主对高素质设计人才求贤若渴，恨不得“三顾茅庐”请来，往往受制于企业软环境，存活的机率和效率发挥受到制约。在日本的三菱曾聘请非三菱家族的人担任董事长，一时在业界传为佳话，如果在国内谁想到这样的故事，几乎类似童话般的传奇了。在工人人力资源方面，表现较多的是“工头帮派”和“家乡情结”，这些恶性现象有时称为企业战略路径选择绕不过去的死结，多数时候中小企业选择的是妥协，老板可能诚恳地说“你的方案是好的，但我不能看着他们走光啊”。在中小服装企业，人情管理一般大于制度化管理，人情纠缠的核心当然首当其冲的是老板了。

在企业文化方面的所谓价值观依赖：中小服装企业文化等软环境是难以吸引高层次人力资源主要内因。中小企业文化首先是老板文化，然后是“自己人”的文化，也就是自己人的价值观，所有外来人先要从观念、行为上被判断是不是“自己人”，然后才有你生存的机会。围绕核心圈的“自己人”是不完全统一的，在普遍缺乏明确的、正规的制度、价值信念作为参考依据的环境中，判断是非的标准有多种多样，而且漂移不定。在制度设定方面，中高层职业经理人普遍感觉不规范（突出的是劳动时间、报酬体系、决策和行政指令系统问题等），一些被老板诚信吸引过来的优秀人才要么被“自己人”同化，要么被扭曲或迁就，时机成熟或不得已时另谋高就。可以说企业软环境建设是人力资源发展战略的先决条件，在选择企业人力资源战略的时候不能不从长计议、仔细思量，万万不是过去“十几个人、七八条枪”的草创时代凑合着过的条文和价值信念就解决了的。

在决策机制方面的所谓经验依赖：受到多方面的制约，中小服装企业基础信息系统健全的不多见，近年来电脑在管理中的应用增加了，但信息系统和经营数据的完整性、规范性不见得有多大改观，经营档案不完善，分析手段和分析能力也不理想，经常看到一些企业为躲避工商税务的突击检查，数据系统分而治之，或者非常简单。某企业内贸年销售3000多万，整个营销部的统计表就一张纸，连按月份的统计数据都没有。这种营销部的职能管理能有几分合理性实在难估量。大部分中小服装企业决策过分集中于企业主、决策流程简单粗燥，经验和直觉因素远远超过科学分析和合理的决策流程，无疑加大企业的经营风险，如果是“盲人骑瞎马，夜半临深池”，过去的经验再好，也让旁边人为今后捏把汗。

四、战略执行：

中小企业的战略执行有三个较实用的概念和工具集合，它们分别是流程化、表格化和以结果为导向的执行文化，能帮助企业将战略落实到日常工作中来。

（一）流程化：

流程化的本质就是把复杂的事情简单化便于高效执行。企业战略层面的东西再好，最终要落实到企业日常操作中来，而且是让现有的人力资源高效率地执行产生良好结果，中小型服装企业的管理资源匮乏尤其需要把复杂的东西简化，这对大部分中小服装企业来说是个极大的挑战。二战时期的英国某飞机零件制造厂找不到合适的技术工人，就将飞机零件加工分解成80道简单的工序，让车间80位基本没有受过教育的黑人女工分担，生产出合格的零件。这点在大多数企业做到了，即生产流程化操作。但在管理方面的流程化却很薄弱，主要表现在以下几个方面：一是职能分工不清晰，甚至没有分工，既然是一家人，见事做事，大家都可以管，也可以不管，重复管理是浪费，遗漏不管有风险；不分工或分工不清的另一个坏处就是多头领导的机会增大。这就导致第二个方面，没有分工也就无所谓协作，每个人工作的衔接性和整体效率低下。企业整体战略或专业领域的战略执行都需要科学合理的流程来降低风险、提高资源配置的效率，这点已被无数成功的案例所证明，是大多数中小服装企业提高管理水平、强化战略执行能力的一个重要方面。

（二） 表格化：

中小服装企业管理流程的两个重要工具一是流程图，将概念思路通俗化、视觉化，其次最实用的就是把具体的管理过程在表格中具体地体现，做到KISS化（即Keep It Simple & Stupid,简化到傻瓜也能看懂），便于高层管理监控和现场管理者和操作者的执行。将复杂的问题简化为简单的可操作的图表很复杂，但很有效；这需要中小服装企业的管理者不断摸索日常管理流程，归纳总结和提炼。一旦有好的工具，最好做成看板或简单明了的表格，在车间、办公现场悬挂，一目了然，有些企业在这方面取得了很好的经验，也从中得到了很大的收益。战略如果不能转化为管理日常操作并适时监控，就很难保证战略的成功执行和实施。如果企业内部缺乏这类专业人才，最好的办法就是花钱卖时间，将专业顾问或其他企业的经验拿来为我所用，华为老板任正非到IBM公司参观研发流程后，想购买IBM的研发管理软件和流程，对方开价3000万美元。回国后挑选15个硕士以上的专业人才集中到小梅沙大酒店闭门研讨类似的管理办法，然后应用到华为公司，一段时间后发现不尽人意，回头又找IBM公司咨询花费2000万美金。这对所有的中小企业有所启示，你有多大的胃口、决心和资本，就选择合适自己的模式，没有必要要求外来的和尚所有的经比你本人念得好，关键是你缺什么，对方能补充什么，你愿意花什么样的代价。

（三） 以结果为导向的执行文化：

我们通过多年和对多家企业的管理咨询实践，对中小服装企业的战略执行文化变革总结了几点：一老板是战略执行的核心、“自己人”带头执行是关键。显然这部分人关键是规则的制定者，往往又是规则的破坏者，规则是否科学合理、执行能否到位基本取决于这部分人的观念、心智、见识和管理水平，也决定了这个企业的战略执行力和发展高度；二是规范要公正、清楚，尽量避免潜规则，潜规则意味所有的员工围绕这些规则和企业主博弈，通俗地说就是斗智斗勇，最后战略执行的过程变成双方的较量，效果可想而知；最重要的一点是“一份技术二份沟通三份执行”。说到底，中小服装企业的战略不那么神秘而高不可攀，就是在特定的环境下建立自己与众不同的活法，小心突破路径依赖的限制，在执行中寻求发展。这种战略通过长期、中期和短期规划在企业内部沟通达成共识，规划的过程比结果更加重要。沟通方式是企业文化重要的组成部分，是员工能否认可并高效执行企业战略的关键环节，往往被忽视环节的就是内部沟通，各种简单明白的管理图表是最好的沟通工具。最后，是不折不扣地执行、有创意地执行和上下一致的执行，对执行的监督是以结果为导向才有普遍参照意义，以结果为导向的执行文化推动企业淡化对亲情圈的依赖，将焦点集中到业绩上来；这种文化氛围将有力地推动中小服装企业多方面寻求突破。

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