甲骨文vs SAP：既生瑜 何生亮

利益让原本在商业生态中共生的SAP和甲骨文反目成仇，不同的性格注定它们会采取不同的搏杀策略。

不论怎么看，甲骨文CEO拉里·埃里森都是一个喜欢挑战和刺激的人。今年2月14日，这位美国第三富带着10年前组建的宝马-甲骨文队，在第33届美洲杯帆船赛夺冠。他比对手快了5分25秒。为此，他已经花了1亿多美元。

但埃里森认为很值。“这种感觉真是绝了。”他说。不过，今年的帆船赛他少了个对手——和他有类似爱好的德国软件巨头SAP创始人哈索·普拉特纳。这两个同岁的商界领袖天生就是对手。

性格决定命运

普拉特纳现在心情不好。他本已退居二线，只想去做些公益或者玩玩船。不过，SAP去年的表现着实让这个大股东兼监事会主席闹心。就在埃里森拿到奖杯之前的几天，他出手罢免了任职不到9个月的CEO李艾科(Leo Apotheker)，提升孟鼎铭(Bill McDermott)和施杰翰(Jim Hagemann Snabe)出任公司的联席CEO。作为SAP教父的普拉特纳，不得不重新回到前台。

普拉特纳接下来的一个动作就是针对埃里森的。5月13日，SAP宣布以58亿美元收购美国Sybase公司，这让埃里森又痒又痛。

多年来，SAP一直排斥进行大笔收购。在李艾科和孔翰宁任联席CEO期间，该公司较大的并购只在2007年发生过一次。对于甲骨文咄咄逼人甚至粗野的并购扩张行径，SAP嗤之以鼻，它坚定的相信，“有机增长”的回报更大。

然而，2009年SAP的营业收入总额下降8%，其中最重要的软件授权收入大降28%。这也是该公司2003年以来首次业绩下滑。判若云泥的是，2002年到2007年，SAP的利润平均年增长率曾高达370%。显然，在行业处于快速增长期，有机增长可以避免并购造成的不适，但在快速成长期过后，有机增长战略的局限就暴露出来了。

埃里森丝毫不掩饰幸灾乐祸的心理。他很露骨的表示，有一部分客户从SAP流向了甲骨文。普拉特纳早就领教过埃里森的刻薄与敌意。14年前，两人分别率队参加美洲杯帆船赛。途中，普拉特纳的船遇险，向埃里森的帆船求助，但对方毫不搭理。普拉特纳说，那些人只顾开着船绕着他们拍照。忍无可忍的普拉特纳脱下裤子，对那帮人说：“你们要是把这个拍下来，回去后你们会感到耻辱的。”后来有一次埃里森到德国，在谈及此事时，埃里森说普拉特纳的屁股太难看，他怕队员们受到精神伤害，所以让船开走了。自此，普拉特纳再未参加美洲杯帆船赛。

在商业战场，埃里森的利箭也不断射来。自2005年后，甲骨文一共斥资420亿美元收购了65家公司，其营业收入和利润均翻了一番。不仅如此，通过收购它还把手伸进了SAP的饭碗。当然，甲骨文抢食只是SAP业绩下滑的原因之一，更深层的原因则在于SAP自身。

SAP是一家典型的德国企业，理性沉稳有余、积极进攻不足的性格特点非常明显。今年2月上任的首席技术官维沙尔·西卡就指出，SAP并不缺乏创新，缺的是速度。不错，正如埃里森所证明的那样，5分多钟就能决定成败。

普拉特纳可不想在商业上甘拜下风。摩根士丹利表示，普拉特纳在战略方面所起的作用能使SAP行动更为迅速。实际上，在孟鼎铭和施杰翰上任后，SAP的产品投放速度确实明显加快了。

今年4月，SAP将其9500名推销员与14000名咨询师以及数百名负责处理商业伙伴关系的团队合并，目的是加快销售步伐。在开发方面，SAP计划从今年底开始使用名为“灵活开发”的编程方法，据说届时每4周它就能推出一种新的测试版产品，并且能确保质量。

《孙子兵法》里说，“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上”。面对甲骨文这样的对手，SAP已经不能再搞阵地防守了。它不仅要跑得更快，还要不断适应对手的打法。

机会份额比市场份额更重要

SAP与甲骨文“年龄”相仿，都成立于1970年代。不过，二者不仅企业性格各异，在商业模式方面也相去甚远。

SAP靠ERP起家，迄今为止它仍在这片土地上精耕细作，期望通过辛勤劳动过上富足的生活；甲骨文却是一家野心不受束缚的公司，最初只是一家软件开发工具公司，现在其业务已涵盖了数据库、操作系统、中间件、ERP以及客户关系管理等。在收购Sun公司后，它又增加了服务器业务。甲骨文采取的是类似苹果公司的纵向一体模式。

纵向一体化并非崭新的商业模式。IBM、花旗以及索尼等都有过类似梦想——通过向价值链上下端延伸，为客户提供一整套的解决方案。然而，商业实践的结果与梦想总是有很大差距，纵向一体化成功的例子并不多见，苹果也是修炼了多年之后才终成正果。

不管是不是苹果的成功勾起了欲望，埃里森具有超强的自信心。今年3月在一次季报发布会上，埃里森表示SAP是脆弱的，甲骨文能在许多行业战胜SAP。

以前，SAP一般不愿与甲骨文费口舌。但这次，埃里森终于听到了反击。做了很多年销售的孟鼎铭毫不客气地回应到，甲骨文的模式是20世纪的老一套。他指出：“在一种异质化以及网络化的环境下，客户不会购买一大堆(软件)，而是会买一个主意，一个商业结果??”他认为，客户需要的是能以最低成本在最短时间内创造出价值最高的商业主意，而开放的独立软件公司能与所有商业伙伴一起满足客户的这种需求，这正是SAP所笃信的模式。

但一场金融危机的“天灾人祸”使SAP的问题暴露无遗。土地的边界产出是有限的，不论投入多少，产出都不会无限增长。行业的发展亦如此，在经过多年快速增长之后，SAP的主营业务ERP开始明显放缓。经济衰退的台风进一步加剧了严重性。就在这个时候，前CEO李艾科做出了一个错误的决定。