主持人：畅享对话、倡导专业、畅所欲言。各位会员下午好！感谢大家关注我们本期的畅享对话。

我们今天的话题是跟协同管理相关的，谈到协同管理，我觉得大家多多少少都会知道这些，这个概念也是耳熟能详了。但是在这个大的框架下，我们也听到了很多的理念，很多的思想，也接触到了很多的管理工具。这些东西到底是哪些？真的是适应这个时代的发展？满足企业的需求吗？当然这个也要结合企业的实际，各取所需。今天我们也非常有幸的请到了金蝶协同事业部的副总经理吴赛美女士，她来跟我们谈一谈金蝶在综合管理模式的这个大的框架下是怎么诠释协同管理的。欢迎您。

吴赛美：畅享的各位会员大家好。

主持人：谢谢，赛美也是远道而来，是从深圳过来的，今天我们能坐在这里聊也挺不容易。

吴赛美：是的。

主持人：上次我们在管理信息化年会的时候，您是做过一个关于协同管理的演讲，当时现场反馈也是非常好，大家都觉得讲的是浅显易懂，但是整个条例、框架、协同管理的一些理念都非常好，所以我想今天我们也可以再跟我们的会员分享一下，因为有很多人没有到现场。

在开始之前，我还是接着刚才的开场白，协同管理很多年了，2003年、2004年的时候，我第一次听协同管理还是之前一个很有名的人，我们就不说他的名字了，他当时提出了协同的理念。当然这个理念提出来之后，但是会发现，之前做的办公自动化和OA，这些东西动可以靠到这个上面来。现在搜索协同管理和协同管理工具，都会有一些跟OA等等结合比较紧的东西。但是我们去看，业界有很多的思想和很多的理念，大概都有各自不同的说法，我不知道赛美在开始的时候是不是可以给我们归纳总结一下，你认为协同管理是一个什么样的内涵，大家为什么会有不同的诠释。

吴赛美：协同从过去有理念到现在已经有十年的时间了，它的演变在国内确实是从办公自动化来的。OA在国外没有概念，国外是工作流、电子邮件，这两个就可以满足日常的交流和办公使用了。从过去最早的概念到后来真正的厂商、业内和客户都在思考，我们到底要协同什么，从理念到现在目前走到很务实的阶段。大家也在根据自己的需要和差异化在寻找到底可以给客户带来什么协同的东西。

我们现在也在跟客户交流，客户也在反思我们到底通过这个协同要追求什么？协同最终是要提升企业执行的能力，提高企业在内部的跨部门的协作和沟通的效率，最终的目的是要提到这一点。这个目的是要提高效率，要达到沟通，但是工具会有很多。比如说我通过加强部门的协作，有通过任务驱动的，可能有通过流程驱动的。还有一些企业，我还有通过知识驱动的，驱动工具和手段不一样，最终达成的结果是需要我们团队之间对我们一件事情的目标达成共识，最后的结果执行的更快。

通过这些中间的渠道，我们可以看到大家可能对他的定位不一样，我们其实有聊到有一些我们希望通过这种过程和结果的可控和可靠，可以达到精细化的管理，也是现在企业追求的，不管是运营信息化还是财务信息化，都需要做到精细化的管理。

还有是强调分享和传播，我们把企业软性的东西挖掘出来，我们是不是可以把我们的行业经验整理出来以后，形成分享，我可以快速的得到规模扩张，比如说开新公司的时候，很快的给他一套指导体系，减少他走弯路的时间，这也是分享的角度去做的。

还有一种企业跟行业个性有关，可能是比较关注前面的产业链协同，这也是一类，这种协同对于制造行业，有一些行业密集型很强，很多家具、家电都很关注，我的上游、下游能不能通过这样的一些手段，不管是流程、信息共享还是什么手段也好，达到这种协同。

每一种协同的背后，对IT技术和服务商的要求不一样，有一些能达到，有一些不能达到，市场上很多不同的厂商，一定是取决于自己能够擅长这部分的资源，寻找他自己的定位。

就是因为这样子，所以大家的理解不一。有的理解的比较窄，有的希望目标值非常大，大的时候服务的对象没有选择好。每一个客户在选择的时候，要看自己最终需求点，什么样的公司可以帮助你真的达成这个目标。选择好了，就能达成，如果没有选择好，说不定我擅长的是做沟通，我做web2.0很擅长，但是你让我做体系我不擅长，所以一定要选择合适的对象为你服务。

主持人：我想起之前我跟业内一位专家交谈的时候，谈到了一个类比的例子，就是云计算，说云计算，说私有云，因为这是一个比较新潮的概念，所以都戴上了这个帽子，但是底下提供的是不同的东西。

赛美也谈到了，我们企业在选择的时候，还是要结合自己的需求，你的诉求点在哪里。

吴赛美：对。

主持人：你要反过来看，看看能实现什么功能。大家谈到的不同的理念，在协同大的框架下面，我的产品是这样的，他的强项是在这里，我从这个方面去谈协同管理。

吴赛美：对。

主持人：这个也是万变不离其宗，说白了还是企业的需求是最重要的。刚才你谈到了协同管理是中国特色的管理范畴，之前有一位嘉宾也谈到了这一块，那位嘉宾一直是外企的背景。赛美，我们金蝶作为本土的管理厂商，你怎么去看待为什么说协同管理是中国特色，它跟中国企业的管理有什么相关性？为什么是中国企业特有的管理范畴呢？

吴赛美：不光是协同本身，从信息化本身、ERP本身的很多范畴，如果要在中国落地，一定要符合中国的特色。为什么说我厂商的产品是很不错的，但是到了中国的时候会有一些水土不服，都是一样的。

我们以最核心的工作流为例，我们会发现国外的企业跟中国企业的工作流的实施模式是不一样的。中国的办事模式，有一定的规则，但是同时因为不同的企业、不同的领导、不同的情况，有很多种特殊性，这个特殊性在很多国外的企业是不应该有的，照章办事就行了，但是我国有特殊性。由于特殊性的要求和管理的需求，就使得你的功能的设置方面，或者是工具的设置方面要考虑到这一点。

我们拿国外的软件直接过来的时候，是行不通的，这个时候要跟你的要求匹配上，这也是一个方面。

第二个方面，为什么中国的国情的特色呢？是因为跟发源有关系。从我们办公自动化开始过来的，比如说走审批，走流程，最早是国有企业和政府用的最多，最关注的就是工作流，包括功能的审批，这是有中国特色的。在国外，他们这种审批可能不会成为这么严谨，这么复杂的方法。所以我就说，最后的演变，历史加上我们企业的需求，加上我们原来的根基，导致了我们产品的特点很具有这种中国特色。

主持人：所以我觉得在金蝶做过管理模式大的框架下，金蝶的协同管理，有中国特色的管理领域，确实是会有它一些可圈可点的地方。

吴赛美：对，像我们刚才说的工作流，很多年以后，我们根据企业的需求设置了很多点的应用，其实最后体现出来的完全是中国特色。你给老外看，他觉得这个东西设置不知道干什么用，但是国内的企业一看，就是我要的，就是实践以后我们归纳出来了，我们根据不同的行业，就是这么应用的。在流程的基础上，丰富了很多的应用，让他一看就知道这个东西是我要的，这就是产品实践完了以后得出来的一些模式。

主持人：中国的企业流程，企业的文化包，包括企业的管理要有一个非常深刻的认识。

吴赛美：对。

主持人：我还有一个问题，其实我们看到有一些协同管理的定义，有一个点是为了协调企业内部人和人之间的关系，这是概念之一。刚刚赛美谈到了有一些企业注重的是外部的供应链的协同，协同管理发展阶段的不同特点的体现呢？还是说之前大家对协同管理的认同还是有局限？

吴赛美：有局限。过去我们一直定位为内部的协作，现在整个协作的手段和方式都变了，从很多发展趋势来看，其实现在企业不但是注重内部的协作，也很重视跟外部的合作。有很多客户现在目前已经走到这一步了，通过很多的工具和管理手段，达到了我的供应商跟我的客户，可以在同一个平台上去打通，这就是纵向的产业一体化的协同，这跟行业是有紧密联系的。

你去看政府也是一样的，政府把公共信息门户对外服务，内部审批大厅的办事结果反馈了，虽然信息是隔离的，但是服务整个链是通的，公众和政府内部之间的链也是相通的，这个已经不仅仅是内部的协作了，已经走向外部了，只不过因为咱们原来定义的非常窄。

主持人：之前我们去说概念的时候，就能听说界定的范围，就是办公自动化，这个办公肯定是企业内部的。这个里面我还有一个问题，你刚才也谈到了，在协同管理这个大的框架下，大家可能会有不同的理念和不同的思想，是基于他的擅长点或者是他的产品解决方案，是从某一个点出发的。我们知道协同管理可能一个显著的特点就是整合。我们企业可能是基于其中某一个点去选择的擅长某一个点的解决方案，对整体的整合来讲似乎还没有达到协同管理本身的价值。

吴赛美：这有一个误区，虽然具有一定的优势或者是价值，但是企业选择协同管理，本质的需求不是整合本身，我们刚谈到了，现在提供的工具很多，有沟通的工具，可以促使内部的沟通或者是跟外部的沟通更快速，更扁平，这个沟通不一定需要整合工具来做，我有沟通工具就可以了。我要对我的项目进行管理，这个也不用整合更多的IT或者是什么之类的东西，通过项目管理工具就可以达到了。

现在很多企业很注重知识管理，我在里面提供知识管理平台，我把我的专家智能建立起来，这也是一个方面。整合分为两类，一类是IT技术的整合，一类是属于企业内部资源的整合。如果说资源整合是可以的，信息资源、沟通的资源和其他内部的协同资源整合起来，这是从管理和应用的角度来看的。

现在一谈整合，就谈到了IT的层面，一谈就认为我一定要跟谁的系统整合，我才能达到我的效果，所以我们不要走入误区。谈整合没有问题，我要整合什么，要谈透。你也知道现在我们本身是做一体化方案的，我们不会太强调说我做这个一体的整合，我们要看企业有没有诉求来做IT整合，如果没有，就先把内部组织之间的资源整合类的东西做好，不要一下子迈到了技术整合的脚步，这样会形成误区，而且把最终的诉求点偏离掉。

主持人：对于我们企业现状来讲，我们会结合每一个企业的需求，会提供不同的方案。从这一点上来讲，确实是很多的领域都会存在这个问题，赛美刚刚说的一点非常好，我们还是要把他的诉求搞清楚，不要一味的说，我给你的是先进的东西，是你先进于别人若干年的东西。其实往往最后是得不偿失，对企业来讲，大家看不到眼前的价值。

吴赛美：信息化过早投资是一种浪费，我选择这个，这个东西可以伴随我走三到五年，或者是五到十年，但是我今年花的钱，今年发挥效应，未来不会浪费掉，应该保持这个原则去做。

一个企业很小，买了很高端的服务器放在这儿，这个服务器很好，但是过了三年才能用到。我们知道投资也是在下滑的，这种硬件的投资买的太早，是有折旧和贬值的。客户说你把某企业的方案给我看一下，我说你的管理阶段是不是和他一样，如果不一样，这些部分等到明年再考虑就可以了，先把基础管理做好。所以一定不要去强把自己的东西强加给客户，说我这个东西很好，你要去用，当前需要一和二就可以了，三和四暂时不用。或者是先把基础夯实了再看进一步的需求，所以要找到合适的，而且我们知道现在的客户也越来越专业了，因为信息化透明了，现在我们搜索信息很方便，已经过去了所谓的传播孤岛的情况了。现在我们强调跟客户的互动和沟通，大家找到一个比较合适的方案出来。

主持人：其实说到这里，我又有一个问题，我特别想知道，其实刚才赛美也说了一个点，企业可能会有不同的诉求，后面还有一个大的背景。其实我们金蝶是有一体化的协同管理的整体的解决方案，我们在有这样整体的解决方案的初衷或者是前提，一定是有企业会有一个整体的需求，我不知道我们一二三四有这样一些阶段，或者是有不同的诉求，那一二三四对应的企业是什么样的特点去吻合呢？企业发展到什么阶段就需要一，什么阶段需要二，或者是身处什么样的行业需要一，什么样的行业是需要二，是什么样的特点呢？

吴赛美：这也是非常有意思的问题，也是非常专业的问题。一般来讲，对企业本身诉求不是特别明确和特别了解的前提之下，我们会通过两个维度，一个维度是企业本身现在目前的发展成长阶段，是属于创业期、成熟期还是转变期等等不同的阶段去考虑，这是一种通用的模式。我们会有一些经验总结出来，比如说大型的综合集团，在集团层面要做管控，要把战略传递到下面的企业，并且要把一些东西落实跟进，叫智能管控型的。管控什么呢？一定不会管控很细节的，每个公司所有的流程都要把握或者是审批，这个不需要，需要的是原则性的东西，年度的重要任务要去跟踪，有一些企业是有投资型的，有全资控股型的，还有很多是参股型的，对不同的企业管理的时候，需要传递的信息不一样，要管控哪些信息，把握一个度就行了。

综合集团更多是在集团管控层面把我的战略思想传递下去，文化尽量的融合，大致的能够抓住，管控的进度会报上来就可以了。对于一些成长型的企业，人少，要求更多的不是很非常的规范一板一眼来做，我需要一个事情很快能够传递下去，要能够创新，这个创新就像我上次去上海拜访一家我们的客户，他们说我们企业的规模不大，要求员工每个月都要贡献创新点子，我希望IT可以提供一些帮助给我，我对我的员工创新有排行、共享和细分，从我的管理诉求到我的IT工具就融合起来了。我就告诉他，你这个创新应该在整个IT中怎么体现出来，这种创新的点子排行，在很多集团企业的层面，可能是不需要的，这是一类，就是不同的成长阶段，我们会告诉谈你可能最近最需要什么，哪些东西最匹配你的。

还有一类是针对行业性的，比如说房地产行业，建筑、施工、制造，诉求也一定不一样。因为本可能有一些企业信息化技术非常好，通过考察参加我们很多专业的论坛、沙龙，能够通过很多专家和行业的咨询获得很多自己的启发。有一些可能是没有，我们会告诉他们，房地产和建筑施工，他们在资质求要求里面对他们有要求，要上信息化，要怎么管理施工、成本、项目管理，以及从立项、竣工到验收的整个管理，这些都是要的，我们会提供一个标杆，别人是怎么做的，比如说万科怎么做的等等，他们通过这种学习来看到原来我的同行当中，某某企业，某某企业是这么用的，我们要怎么做，他们可以通过这个来学习。

制造业会比较关注产品质量和整个运营成本的降低，怎么样把质量提升，所以除了流程以外，整个ISO的质量体系也要贯穿下去，所以一定维度不同。你说ISO质量体系拿到政府去也不适用，所以我们讲行业有特征，企业成长到不同的阶段有特征。我们会归纳一些，给大家做参考，但是真正使用到这个企业中，还有很多微调的部分。没有一样的东西给到企业去照搬，这样就太简单化了，就不是管理难题了。

主持人：这个就是办公自动化。我们之前我一些媒体的认知也是觉得协同管理的行业特色不是那么明显，我觉得不是那么明显就是局限于大家还是把协同管理界定为对内的工具，但是一旦上升到这样一个层面的时候，会牵扯到很多的东西。

我们这个里面也会谈到有流程的管理，产品质量的管理，包括协同管控等等这些东西，但是事实上我们知道，在每一个范畴，我们都会有一些相应的解决方案提供。比如说我们之前说外部协同的供应链，包括集团管控等等这些东西。

我们在提供协同管理解决方案的时候，跟这些结合点和区别点是在哪里呢？

吴赛美：产业链协同很多时候我们会从供应链开始他起，供应链最终从我们目前的客户诉求来看，要走到产业链的概念中来，我们谈的协同是大协同的概念。如果从小协同的概念来看，聚焦一些国内协同本身来看，应该聚焦把自己的协作、分享、文化、社区几个核心点要做好。这些东西其实跟ERP不太一样，ERP跟产供销、销售的环节、服务的环节可以列的很清楚，但是你说文化、社区、沟通和协作，是一些柔性的东西，比较柔，所以未来的协同会确定这些不同的概念。

比如说刚才提到的产业链协同，要通过供应链完成，为什么供应链很多没有完成呢？是因为跟国内ERP的发展阶段有关系，原来ERP想做到，但是没有做到，未来不会有问题。通过流程和ERP的对接，已经达到了供应商通过门户，他的门户就可以面向所有人开放。ERP是没有门户的，门户是协同的东西，门户和ERP本身有关联，所有的人通过门户进来，ERP的流程也越来越优化了，已经达到了跟下面的连接。

有一些事情，未来随着我们ERP和供应链逐步的延伸，协同可以专注于把前面柔性的东西做的更好，现在很多客户把流程的东西全部放在协同里面来做，我们认为也不一定是对的，目前这个阶段是适合他的，未来也会有改变的。

主持人：是的。有一点可能对于我们之前对协同的价值来讲，大家会觉得稍微有一点陌生的，就是我们确实是对于企业战略的落地，企业的执行力来讲，就是协同管理的价值是在这里。谈到企业执行力，这是很多的企业都关注的一个问题。

我不知道我们当时在提这样价值点的时候，我们是基于什么样的背影呢？

吴赛美：我们也走访了不少的企业，访谈了不少企业的管理层，他们往往是提到，特别是到了一定规模的时候，小公司一般来说不谈太执行力，小公司的执行力通常会比较强，因为管理幅度没有那么大。到了一定规模的企业，就会发现企业要做一些战略的变化，或者是说要推动战略执行的时候，会遇到一些困难，遇到一些困难的时候，不一定是说战略不够清晰，或者是说大家觉得战略不好。有时候从老板想到再贯彻到最底层，需要把这个战略形成分析。

一个企业来讲，今年提出的目标是扩张多少分公司，做到年产业销售额是多少，这只是一个口号。到了每个环节，比如说营销、服务到市场，需要定自己的目标，要变成员工的岗位目标，最后再看执行的情况，累计成一个完整的目标情况。所以在分析、包括执行的过程中，一定要让我们的管理团队或者是每个阶层能够很准确或者很快速的了解到情况。我们访问过一些客户，他们觉得年初提的计划，中间的过程缺乏一些很好的工具和设施去检查，到了年底大家做汇报的时候，老板觉得偏差很大。

一个企业的战略很广，分工很多，不一定落得到协同，但是协同有一个很好的工具，可以做很广泛的信息的传播，一个公司的目标是什么？至少员工首先要知道，要理解，大家达到认同，不能说完全一致，要达到认同，这样才知道原来老板的想法是这样子的，我需要这么去做。在不知道，不了解或者是不理解的情况下，你去做事情不一定是正确的，因为对目标认识的不是很准确。

过去我们给一些企业做过培训，也通过一些小的游戏当中发现，不要说很宏伟的目标，就是简单任务的交代就会发现一个经理层想的跟员工接受和最后完成的不一样，这么小的一个任务，最后完成以后都没有接近结果。员工很尽力了，后来发现他没有完全听懂经理的意思。

口头沟通、当面沟通、邮件、沟通工具文字留下来的要帮助到企业，对最后的结果和目标达到最大可能的认同。这是关于执行方面，对目标、过程、结果能够监控。

还有一点是文化，文化也是很重要的。一个企业文化有高低认同的时候，我们会把这个执行力分为两个维度，能力维度和态度维度。刚才讲到是能力，有没有能力做得更好，能不能实现目标的正确性，这是能力维度。

还有一个是态度问题，我能做，但是现在我不做，这也是很多企业遇到的困惑。所有的管理层都会非常重视文化的推动，文化的推动一方面是涉及到企业的管理制度，人力资源部要推动整个考核的体系，能力体系等等，另外就是涉及到什么呢？柔性的维度，水的渗透影响力，有一个软性的影响力，凝聚到一个企业的文化认同。我们会看到，所有的企业一定会把文化的渗透跟企业的执行力关联起来。

现在很多企业文化的认同度是非常重要的，我们自己本身也会很重视这个问题。

主持人：谈到企业文化，我自己感觉是一个比较抽象的概念。其实我们确实需要有一个凝聚大家的方向性的东西，很多时候会给你一个方向感、认同感包括自豪感等等诸如此类的东西。真正贯彻到每个人，让每个人去接受，或者是让大部分人接受，大家能够身体力行，能够认同也是很困难的一件事情。这个事情可以先暂且不提，我们先说能力的问题。

赛美刚才说到了战略分解到各个部门，包括在信息传递的过程中，确实是需要有这样一些工具，我们需要一些工具，让企业具备这样的能力，我们之前说船小好掉头，船一大效率就降低。我不知道这个中间是不是可以给我们介绍一下，在这个中间到底是有哪些环节呢？哪些是我们协同管理可以直接涉及到的呢？哪些是可以辅助，通过传递这种信息，通过更广泛的工具去沟通，哪些是说我们可以通过一些间接、直接的手段让大家认同呢？

吴赛美：肯定会有不同。一个企业战略太宏伟了，通过一个协同管理就可以达到，这个管理未必太简单了一点。刚才也提到了，要把企业的战略到风险分成不同的维度，不同的思想进行落实。比如说有一些是完全可以通过协同工具达到的，比如说一个企业年度有很多重要的东西需要落实，完全可以把这个东西做成一个重大事项进行跟踪，这是督办的体系。一个企业全年有十件大事，这个大事我们领导班子要实抓，这个事可能是需要很多部门一起协作。这个事情可能是涉及到多人一起来做，不管是我们市场部门还是营销部门还是其他的部门，他们完成的进度和办理的情况都在一个体系里面能看得到，这种方式对我们的监督部门和管理人员，去看整个事情的情况就非常的清晰，最后的结果有没有被什么方式评价，全部都在里面了。办要事和办大事的时候，我们可以通过协同工具，用督办的体系去做这个事情。

第二类，我们领导层和管理者有一个想法，我们需要知道他的想法，有可能开完会以后，我们把这个会整个的东西做成一个东西，进行传播，让大家学习完了以后，通过一些学习感悟来提升自己。还有一些企业，比如说我们需要员工提升哪方面的能力，跟战略有关，很多企业会做课件，员工去学，学完之后和你岗位的能力和上岗的要求进行匹配，这也是战略的一个辅助的方式。

还有很多企业会通过竞赛的方式，线上的活动和线下的传播结合起来，团队分公司之间做技能的竞赛，我选拔出来优秀推广，使大家发现参与这个活动，真的帮助我们得到了提升，员工觉得这样的活动和措施很好。

这几种方式可以结合起来，把会议方式传播，设置成岗位能力的要求，分解给员工学习，或者是把我们文化、流程、知识的分享，或者是把企业专家建成一个库，给一线的其他同事或者是外地的分公司提供一些帮助。我们会把工具分成很多种。还有一些是通过线下的运营手段达到以后，呈现出来，给我们各个分公司的成员，或者是我们总部的领导层看到我们今天的结果，比如说做一个数据展现，这也是一类。

我们无法把所有的经营活动做好，这不太可能，可能会涉及到产供销的很多手段。

主持人：对。听了您的介绍我们大致比较清晰了，有一些是可以通过协同工具来实现，有一些是通过web、社区等等方式。你的点子，比如说竞赛等等，这些东西都会纳入到协同管理的范畴里面。从这一点上来讲，我们是不难理解，我们说企业文化，其实刚才我说的，我觉得企业文化确实是很难的一个东西，说白了，就是一个企业的气质，可能是一个内在的东西，真的要统一，这里面会涉及到很多不同的人，不同的性格，不同的文化水平，还会有一些不同的价值观等等。

这个协同到底是在这个传递的过程中，或者是大家能够认同的过程中发挥什么样的作用呢？

吴赛美：一个是传播，一个是沟通反馈。是两个机制。如果我们只关注传播，不关注沟通反馈的时候，员工一定不会接纳，所以我们觉得随着现在的数据信息改变，员工参与到企业文化的建设当中，有参与感，这个是我定的，让你执行，现在80后、90后很有想法，让他们参与进来，我们看到很多可，包括我们自己有很多很好的举措，我们做任何一项活动，可以在微博上面去投票，或者你去匿名，选中了以后给你一定的奖项进行推广。员工觉得很有自豪感，有的时候员工要的是精神认同感。其实企业的文化很多方面，让员工尽更多的可能参与进来，一旦有了参与以后，融合和认同就会更好。我们可以借助很多方式来让员工去认同，不管是社区也好，还是线下的活动也好，员工参与进来以后传播。

有一个沟通和反馈的机制，我们在沟通过程中存在着一些不太合理的地方，员工进一步的在这个基础上提出反馈的建议。其实企业文化很多的任务是虚的，其实一点都不虚，为什么虚呢？因为我们可以看到很多的企业定的口号是创新或者是务实，但是创新和务实跟我们员工工作平常的动态和最后绩效的结果没有关联。如果你把创新跟你企业各个工作的方式关联起来，那企业就不会觉得空了，员工觉得企业的文化空是因为跟自己没有关系，如果有关系，就不空了。

强调创新的时候，就要求员工每个月贡献他们的点子，对创新达人进行排行，对一些比较好的方式进行采纳和传播，对员工有很好的创新文化的气氛在里面，员工会觉得我们企业有很强的创新能力。他跟周边同学、朋友做介绍的时候，他会说我们企业的特点是创新。如果只是两个口号放在那里，员工不执行就是一个空口号。

一定要把管理跟线下的很多动作，跟IT技术结合的更好，这个时候文化就发挥出来了。

主持人：对，其实说白了，核心价值点是一个互动。大家在这个互动的过程当中你让他接受你，你也要去接受他，你要了解他内心的一个感受。这样双方都是一个认同的过程。

当我们聊完了这些之后，我觉得从整个协同的理念上、协同的价值上，有了一个比较深的认知，从我个人来讲，收获很多的。

我们接下来可以聊一些经具体的问题。刚才也谈到了，我们在这个过程中，我相信我们要把这些思想和理念落地，因为本身来讲落地还是需要借助一些渠道和工具，这个里面有很多东西跟我们信息技术发展息息相关。比如说我们刚才也谈到了，我们要沟通，有这样一个沟通的机制，现在沟通的机制，我们之前是网站发布的机制，这个是单项发布，接下来还有一个社区，可以双向发布，还可以互动。现在web2.0还提供了很多很多的互动的技术。

在这个过程中，或多或少，信息技术的发展会影响到协同管理本身的发展，我不知道是不是可以给我们介绍一下我们现在的协同管理的工具，我们现在听到了一些比较新的技术，像移动、web2.0这些东西都有哪些呢？

吴赛美：现在应用起来越来越好玩了，原来是单项传播，现在是双项互动。举两个简单的例子，作为我们企业的管理者来讲，大部分时间开会，或者是出差在外面，现在拿着iPad、iPhone或者是安卓的很多手机，跟你企业内部做沟通，甚至要去做视频通话都很方便，是把碎片化利用的很好。所有的云端就是通过一个终端可以获取所需要的东西，这是一个方面，就是很方便了。

第二个方面，我们新的一些工具，微博很火热，我们可能是天天都在上微博，不管是内部和外部的都要上。我们一万多员工都在微博上交流，建立了企业的微博。外部跟专家交流的时候，会上新浪微博等等。有一些企业信息化没有那么快，外面的微博很火热，这个微博跟我企业本身有什么关系呢？跟ERP或者是协同有什么关系呢？我们现在把业务打通了。

过去做流程审批协作或者是任务协作的时候，我们可能更多是通过打文字去沟通，现在我们可以整个工具放到桌面上来。在做审批合同的时候，我对合同有疑问，可以有很多的工具。比如说我们可以通过电话，把电话列上来就可以直接打电话，一种是发留言，现在还有一种是微博。如果这个流程经过十轮审批，这十轮跟中间的沟通工具都会发起，最后就能关联到整个的沟通过程。

沟通过程不能作为审批意见保留在单子里面去，但是可以多样化，也可以多元化。这时候沟通和审批意见可以很好的融合，又不会增加负担，这就很好了。还有很多方面也是一样的，所以我就说，其实现在我们要务实一点，不要给企业玩太多的概念，因为这种概念玩不玩没有意义。怎么样把硬性的审批东西加一些柔性的东西，沟通可以很多种，新的微博应该怎么用，给你带来哪些便利，我们现在都融合进去了。

移动包括新的工具，自然而然设计的更简单应用，让我们很多的使用者不觉得这是一个很深的技术，只是一个很快捷使用的工具。

主持人：我觉得非常好的一点，就是我们刚才谈到的，我们在审批的过程中，加入微博的功能，这确实是一个非常好的东西。我们之前在谈，也是一个企业文化，就是一个凝聚力的体现。我们之前说我走一个流程，下一个人就批了，或者是下一个人没有批，这个中间可能有他的思考，我有我的思考。两个性格还都是很爽快的人，这个比较好，我们一起沟通。有一些人大家是一个上下级的关系，这个中间可能会有一些顾虑，就会有一些自己的想法。整个的过程没有办法体现出来。有的时候你面对面的交流和通过微博交流的时候，人在表达自己思想的时候是不同的方式。

吴赛美：有些事情适合当面沟通，有些事情不太适合当面沟通。某一些性格人去沟通很好，有一些人当面沟通就办砸了。所以作为社会的个体或者是企业的人员，你要根据你的性格去学会应用工具，你要结合自己去把握这些工具，你适合当面沟通，不是说一定要通过文字代替一切，你就走上前去跟你的主管领导或者是协作部门沟通，这可能是最好的。但是有一些事情这样沟通不好，你可以通过工具。IT更多的时候是提供给你更多的通道。不是说像有一些企业理解说，是不是上了信息化，我们就不用面对面了，我说错，有可能你们的沟通更频繁了。你要把握和学会应用这些工具。

主持人：对。这个里面也会有一些问题，我不知道你在跟这些企业沟通，包括具体跟企业实施这些方案的时候是怎么样去做的。新技术不断的出现，我们本身的工具也是不断的提升和优化，去跟这些新的技术相结合。在这个里面，其实对于企业来讲，我们现在一再倡导企业做专长的事情，你就专注于做你的产品，剩下的事情交给我们来做。

我们这个里面包含了很多的功能，有很多一些新的技术或者是比较好玩的东西。当我交付给企业的时候，因为全员参与的东西，这个里面培训的工作量会不会很大？

吴赛美：其实培训的工作量不大，我们一般会看，这个工具适合不适合这个企业本身的体制，当我们谈一个微博，不是所有的企业都能快速接受的，或者是在这一两年之内没有办法使用，这都是有可能的。现在所有的IT工具，从使用的角度来讲，难度都不大，因为都很快应用。在我们整个信息化推进的时候，最大的难点在两个方面，一个方面是应用习惯和管理思维习惯的改变，这就涉及到企业的管理体制的变革和工作方式的改变是难度比较大的。特别是对有一些单位，他们过去用IT工具的机构比较少，或者是说有一些人年龄比较大了，年轻人容易改变自己，或者是容易接受新东西，但是年纪到了一定阶层的时候，他一定需要一个较长的时间去适应。我们在很多时候，企业投入了一定的精力去做信息化的时候，项目组希望信息化的效果很快的显现，比如说一个月到三个月显现效果，但是员工的期望值，从开始学到接纳到能够去融入使用，可能是需要三到六个月的时间。

企业在这个难度把握的时候，要把你的期望值和你的团队期望值捆绑起来，员工希望六个月出效果，那是我的目标，如果大家都六个月是OK的，六个月出了效果就满意了。你希望是一个月，结果效果没有出来，你有可能不满足自己，有可能不满足服务厂商，目标一致，包括时间维度和效果维度都要关注到。

过去关注效果的目标是不是一致，但是我们忽略了员工的期望值，要给他们时间，去适应这个事情，这是使用习惯的改变。

第二种难度比较大的是管理体制有变更了。过去面对面去做事情的时候，没有问题，也很灵活。但是因为我们要做规范化的运营，有一些规范可寻，这样对企业一部分人，可能是过去这种方式对他是走不通的，我们的管理体系有变化，我们要修正我们的管理体系，修正很多考核的体系。这个修正是需要过程的，不是说今天一改就能执行了，我们同时也需要推进。这个管理推进需要有力度，也需要有很好的推进的方式做这个事情。这两个往往是我们在推进的时候最大的一个难度，反而在培训的时候，更多的时候我们的IT工具非常少，目前我们跟企业做很多分享和培训的时候，会针对刚才说的两点习惯和管理体制的配合，会告诉他们你们同样的一些客户，他们经过哪些变化达到了这个效果，落实到这个层面的内容培训。

IT本身的培训做一次就OK了。

主持人：很多东西大家日常都在用。

吴赛美：对。

主持人：比如说聊天工具，这种沟通工具，微博，个人可能也会有这样的一些想法，尤其是年轻人。我们现在培训内容的转变，真的是非常非常重要的，因为我们本身可能也是企业的一员，这个过程当中也感同身受，有一个平台大家想去分享，有时候一懒就算了，如果没有这样的一个机制，就要求你或者是有这样一个鼓励的机制，说你做了会怎么样，我为什么要做这个事情？我自己的经验或者是我自己的思想，我要放到这个地方来跟别人分享，这是需要有理由的。

吴赛美：对。你刚才提到了一个很好的点就是知识分享，其实知识分享落实到工具是很简单的，只要一旦梳理清楚了，建起来非常快。但是你把里面的文化培育起来，把里面的知识成立一个常规化动一起来，这不是一个容易的事情。要找到根本的动力，年轻人怎么激发他，一些部门怎么激发他，你要找到一些激发的措施进来。所以很多时候，我们说的如果要想培育好这种分享文化，首先要有这个文化，要有激励制度，要有保障团队的推动，然后到了最后，30%才找到IT工具，其实真的是功夫不在IT系统之内，而是在IT系统之外。

主持人：对，所以大家千万不要觉得你买了一套工具，就高枕无忧了，真的不是，可能其中只有30%是跟这个工具相关的。我们之前举的最简单的例子，你买了一台好车就不开，你不开还是要走路。

吴赛美：或者是动力很好的跑车，本来性能很好，在市区开，别人觉得你开着有点浪费，你要根据你的性质、性格和用途匹配你买车，这是同样的道理。

主持人：所以大家还是要根据自己的需求来选择。我们刚刚说了这么多，我们是总技术谈起，谈到了制度。我们可以再谈一下现在比较热的一个点，云这两年非常热，我们也知道，之前云计算在中国实践的历程来看，我们具体到软件这一块，具体到SaaS这一块，我们知道两个领域，应该是相对比较成功的，一个是CRM的领域，另一个是OA。

像OA在云的实践，对于协同管理，现在这个比较大的协同管理的概念下，跟云的结合会不会有帮助？

吴赛美：这个有帮助。因为OA本身涉及到的应用很广，范围也很广，通过云的技术来去做应用，是比较适合的。我们金蝶在做云管理的实践，我们今年也是定位为比较务实的梳理出来我们到底能给客户提供哪些服务，所以我们会把云的应用分成两个层面，一个是管理层面，第二个是IT的技术层面。从管理的层面来看，我们一直在做管理模式的研究和探索，说起来好像是离自己很远，说白了，就是我们把行业的案例，我们把很多的案例做一些分享，我们会把云分成几种。一种是管理层面，就是云知识服务，针对行业的，或者是这个应用，用到不同的情况，我们把智库或者行业标杆库，未来不管是我们的企业还是哪儿的企业，可以通过这种支持服务去了解到原来某一个管理的公司的成本是怎么控制的，或者是某一个集团公司是怎么管控的，体系是什么样子的，制度是什么样子的，用了信息化是什么效果，遇到了什么难题，我们再分享。获取知识服务，仅仅是放在一个门户网站，我们没有很好的对接，现在把管理的层面服务跟我们本身的产品结合起来。

有可能这个客户是做ERP的客户，有可能是协同的客户，在应用软件的时候，我们会有一个通道给了他，比如说您正在使用什么样的协同产品或者是什么样的服务，我们针对这个行业有一些案例，可以去下载，其实就是在我应用的时候，我跟我外面的客户就可以去分享经验，这是服务层面的。

还有是属于产品层面的，我们从协同层面来讲，很多客户现在需要订票，订酒店，很多的战略服务，这些服务可能是我们不专业，我们不可能再做那么多的服务，我们能不能把我们很多很好的外部资源推荐给客户呢？这也是一种服务，我们叫应用服务。比如说订票，可以选择一些什么样的服务，通过我本身的门户里面，可以把外部做得很好的服务放到这个层面，员工在用的时候，就可以直接的很方便的做对接。

还有一个方面我们自己本身也会做一些云服务，比如说在线记帐，在线查快递，随手记等等都是云服务。云服务可以分成企业间的、企业内的和个人的。企业间的可能就是产业链的打通的一些服务，企业内的比如说我们的协作，我们分享，我们可能是建企业的社区等等，个人的服务，比如说个人应用的。所以一定要落地到最后的实战，不要让客户感觉到云是什么？是不是跟我没有关系。还是要务实一点，真正把这个应用和服务整理出来了以后，我们形成一些应用的模式，推荐给客户来做。

主持人：所以我觉得最好的方式就是不要提云了，就是告诉大家我能做什么。

吴赛美：现在是定位在管理分享和应用分享，还有一种分享就是属于数据层面的分享，刚才提到了我可以看某一个企业的管理制度是什么样子的，其实我们未来还会做一些什么呢？我们知道在实施的时候，很多客户都希望去借鉴经验，这是文字层面的。未来我们会把这种流程的模型，知识库的模型等等这些模型的工具行业的特性，整理出来以后会做，直接可以引用到企业，云跟我内部的企业应用也不对接。

我是行业企业的，我把行业的立项、施工、合同的流程，我们考核了很多，或者是我们考察了很多企业乐观情况，做了一些通用性的流行数据包已经做好了，你需要的时候可以下载到本地。公有云的知识库服务跟你的本地应用又有挂接，又减少工作量，又能很快的对标，又能跟系统做对接。这也是云服务之一。

就是把行业提炼高度浓缩了以后，做经验总结，做成标准的数据供他引用，这也是一项服务。

主持人：现在听起来就会很具体了，我们就感同身受，知道这个东西可以给我们带来什么价值，比单纯的说提供一整套的云计算的解决方案或者是云的理念好很多。

吴赛美：我们更多是强调案例借鉴分享，行业的标杆应用的界限，减少你摸索的时间，通过分享来去加快你的管理提升，我们会分为应用层面、管理层面和数据层面，告诉你怎么应用，和你是什么关系。

吴赛美：我觉得说到这里，我要插一句，我确实对金蝶的管理模式是非常认同的人之一，整个的信息化历程当中，信息化是属于舶来品，一些跨国公司提供了这样一些系统，一开始就给你一个理念，你要跟着国外的公司去学，本身是对中国企业管理的一种否定。

但是其实多年以后，我们回过头来看，这里面有很多失败的案例，很多中国的企业也成长的非常好，整个中国经济的发展我们也可以看得出来，肯定是很多企业一起创造的成果。我们发现我们有很多好的东西，我们自己有很多好的东西，就是因为灌输了这样一个理念，或者是自己都不认同这些好的东西，所以综合模式的提出给了大家一个很大的自信，让我们能够客观的认识自己，知道什么是好的，是可以坚持的。

吴赛美：综合管理模式也不仅仅是现在在做，也是结合很多的社会力量在做这个事情。中国人是很聪明的，中国人的性格和过去的发展历史跟别人不一样。中国人的性格不是说德国人那么严谨，我们还有很多种灵活的方式，所以说中国人很聪明。国内有很多很优秀的企业，很多经验值得大家分享。过去我们老把眼光放在国外500强，我们更应该看看我们身边的方式，他们在本土遇到的困难，对于我创业来讲，可能会遇到的。在做这一块案例研究的时候，我们本身的收获也非常多，我们通过这样的学习，也在不断的改变我们自己的管理体系，所以本身我们是实践者，又是学习者。我们通过这几年对企业的探索，大家也觉得中国确实有很多东西需要留下来，并且进行传播。其实我们这几年去做的传播案例，不仅仅是我们金蝶的客户，还有很多是我们国内做的非常好的客户，所以范围是非常广的。

主持人：刚才说了一下我们本土的一些比较好的管理模式或者是一些管理理念和管理思想。其实管理确实是跟文化和历史息息相关的。东方文化的范畴里面，大家从一些认知和理念上还是相通的，中国的模式可能不仅仅是中国本土，在一些文化比较相似的国家，或者是一些地域，还是有他一定的价值，值得去推广的。

吴赛美：我们现在也是把中国一些好的案例带出去，每一年都会有很多的和国外的管理学院，好的企业做一些交流。其实同时，这也是给我们国家的很多企业带来了很多的视野，我们走出去怎么走呢？我们公司开出去了，业务走出去了，我们把我们的这种经验，未来是不是能做到比如说哈佛的很多学院里面去，把中国的很多企业当成案例，这也是走出去，我们说了全国这么多的案例，不一定是在中国，也要走到更多的范围里面去。

主持人：是的。我觉得谈到这儿还有一点扬眉吐气，我们还是要回来一下。刚刚主要是从理念的角度，也是工具的发展历程和现在的一些比较新的技术的结合。我们回归到最后的话题，我知道我们金蝶在协同管理的思想协同管理的框架都有一些自己独道的地方，包括我们六个力，企业文化周边的六个力。我们协同管理的框架里面，比如说知识的管理、流程的管理等等，跟我们之前谈到的理念一定是对接的，我们整个的解决方案一定是实现我们之前谈到的理念，给企业带来的价值，是不是可以把这个对接的关系跟大家去描述一下呢？

吴赛美：其实我们可以看到，为什么我们过去说是协同模型或者是要关注战略和执行？要帮助文化认同，培养一些核心的价值观等等。就是因为我们一个是看到了我们很多客户在看协同的时候，或者是认识的时候，不知道我究竟应该通过这个东西，帮我达到什么样的地步。第二点，中国企业本身也面临着很多的管理挑战，我们取得核心竞争力的时候，企业本身也是要打造核心竞争力。企业的内功是什么呢？要把管理的几个要素做得更好。过去我们说提升企业管理的时候，总是认为这是属于企业管理层的层面，其实企业管理层的提升跟每个员工都是息息相关的，一定是什么呢？我们有一句话，要通过信息化来培养企业的习惯，在员工的职业素养提升，这是我们企业能够提升的部分。如果一个企业只有少数的管理者水平很高，员工没有培养出来，或者是没有达到很好的职业素养，管理是没有办法提升的。

以企业文化为核心，从上层的领导力我们要做成一个什么样的文化影响，到我们的凝聚力，到我们的执行力，到我们的创新等等，这些要形成一个企业的闭环的体系。不要仅仅把领导力放在领导层层面每个个人和员工怎么发挥自己很好的影响力，这也是影响力的体现之一。这个是因为我们时代不同了，我们过去员工是不太注重自己的传播力和影响力，他认为我就是一个很普通的岗位，但是现在的小孩子不一样了，年轻一代注重个人品牌的建立，在一个体系里面，在一个行业里面，需要去加大自己的影响力，有时候也是领导力的体现。我在做项目经理的时候，我有领导力，我是老总的时候有领导力。

所以要让员工真正看得到，我在一个组织体系里面能够得到成长，我能不能提升我领导的能力，能不能加强我的创新能力。这个反过来对企业来说也是一样的，企业如果不具备很好的前瞻性、创新能力、整合能力，你一样无法很好的得到持续的发展。我们把这些分解完以后，最终归根到底是要提高你的战略执行能力，然后培育你的文化认同，提升你的应用能力，最后提升你的管理效率，归根结底要达到这些点。

工具最后本身也是有一个固定支撑，所以我们想，我们把协同想成一个万能的工具，什么都能做，不能这样想。核心点要把你的战略和目标能够分解，能提升执行力，能够培养一个文化认同体，能够去提升你的运营力。能达到这些点，就能帮助企业达到很好的目标了。

主持人：有了刚才整个理念的背景的渲染，刚才你在谈金蝶整体的协同管理的框架和模型的时候，大家理解起来就会非常容易。确实是非常简单，我们谈的时候也用不了多少句话就可以把这个理念跟大家说清楚。但是实际上在操作的过程中，这个当中可能需要方方面面共同的努力，工具只是其中的一个方面。

吴赛美：对。

主持人：最后还是常规，我们也是知道，一方面协同管理我们回头去看这十年的发展，范畴包括大家对他的认知，可以说是一个飞速的发展，另外信息技术进它的结合也是日新月异了。我想赛美给我们展望一下，您觉得在未来一年或者是三到五年的时间里，整个协同管理，不管是理念也好，或者是本身工具提供的角度也好，会有一些样的变化呢？

吴赛美：现在已经发生了一些变化，大家的步调可能不太一样，大家对他的认同可能不太一样。过去我们很多企业会很关注流程本身的运营规范性，企业很多在做信息化的时候第一步要走的，关注流程的运营规范，流程的标准化，这方面是过去强调的比较多的。未来的趋势，一定会随着我们现在目前互联网的技术来做，从IT的角度来讲，通过互联网手段的结合，前面也谈到了点，只是一个点而已，未来会越来越多。怎么把一些扁平的工具跟我们原来传统的管控融合在一起，这是从工具方面来看的。

第二，人工数量来看。未来我们的终端会发挥越来越多的作用，不仅仅是局限于目前的批批文件而已，会发挥很多的作用，这也是两个技术层面值得沟通的。

第三，未来协同管理的诉求点也会发生变化，随着中国本身其他ERP的成熟和演变，会更聚焦于核心的点，现在的协同还有一点边界比较多，这个也能做，那个也能做，未来可能又聚焦了，我把我的这种流程、知识、沟通、社区、文化建设好，这几个点应该做到极致，现在没有做到极致。大家做的比较好的就是流程和知识两块，但是沟通这一块，做的还是比较弱的。以后的企业一定会越来越注重沟通，管理沟通对一个企业来说是非常重要的。运营标准是很容易做，但是沟通是多元的，这个是很难做的，你要给它建立起来。随着IT技术和本身其他板块的成熟度不一样，会发生一些变化。我们企业本身和协同本身也会聚焦一些，回归到本质来做。

所以，不会再出现像以前那样，我们很强调协同要把ERP的事情做完，很多会说我这里有财务管理，有人力资源管理，还有什么什么管理，都可以协同起来，其实我们不太赞同这种方式来做。专业的功能或者是专业的应用还是由专业的板块来做，协同本身聚焦于把这些点做好，就已经很OK了。所以沟通一定是为了很大扩展的应用，所以会也很多交互式的沟通，这也是符合很多企业扩张、规模或者是走到国际未来的管理，这是相适应的，也是多元化的沟通工具。

主持人：我觉得太精彩了，今天的时间过的非常快，聊完了以后，我真的非常大。之前我们也跟很多企业一样，有共同的疑惑。但是我觉得不管这个行当里面有一些什么样的理念或者是什么样不同的观点，说到底，最核心的是我们需要什么，我们要做什么，我们在跟合作伙伴谈的时候，能够提供给我们什么。

吴赛美：如何去做，如何去做就要考虑双方的价值观、定位和团队是不是可以做这些，这都是很重要的。所以我们一般会建议，一个客户在选择合作伙伴的时候，可以多方的去看看，多了解，在选的时候不要把眼光紧盯着产品，不要把眼光放在IT产品本身，一定要把视野打开。你所服务过的，自己本身的管理怎么样，是不是也在跟着这个时代变化和发展，这个也很重要。如果说我变一个新工具，但是本身是很封闭的，这个一定是做不好的，所以要把眼界打的更开一些，如果实在是不合适，也没有关系，沟通的过程中，我们双方都是学习的过程。

主持人：其实工具在其中也就是占到30%的比例，尤其是协同管理，本身就是一个柔性的管理领域，就是弹性很大，相对比较刚性的。

吴赛美：对，相对刚性。

主持人：对，在这个过程中，真的是有很多柔性的东西是在法作用。大家在交流的时候，可以互相学习。今天比较遗憾的是，我们本来也还想再谈一些比较好的成功案例，但是今天由于时间关系，这个目的没有办法了了。

但是刚才赛美谈到了一点，在金蝶的社区里面会有我们很多金蝶的案例，大家有时间可以去看一下。我相信我们今天聊完了以后，有很多会员会有自己的想法，不管你有什么观点或者是疑问，都可以在我们的专题下面留言，我们这边会跟赛美也会建立一个联系，希望我们能做进一步的沟通。谢谢大家，也谢谢赛美。

吴赛美：谢谢。