宾寿成表示，这个选择主要是出于四点考虑：首先，很多国外的软件产品都会强调最佳行业实践，更适合于发展比较成熟的公司，而国内的经济形势还不确定，匹克体育的发展还没有定型，更需要具有中国特色的解决方案，要符合中国企业的管理需求；

其次，是成本因素，要实现同样的目标，国外软件的投入会比国内软件多好几倍；

第三，是考虑厂商的服务和主动性。国外的软件厂商都比较强势，相对而言，企业会处于被动状态；

第四，是架构灵活度问题。据宾寿成介绍，匹克体育比较认可EAS的定位，它可以做一个统一的底层平台，让上面各个不同的系统融合进来，而且具备足够的灵活度，可以支撑业务各种各样的变化……

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　　王伟平介绍，在选型时，信息部会首先根据华旗钢构的战略部署，去各个部门收集需求，把需求整理好后，通过三种途径发布出去：第一种是匿名发布在网络论坛里，但留下联系方式；第二种是直接找到供应商，告知大概需求；第三种是内部发送，通过朋友或者熟人介绍供应商。之后，有意向的供应商就会打电话过来询问具体需求，信息部会把具体需求告诉供应商，并让供应商在规定的时间范围内做出方案，方案中包括解决方案、产品、公司介绍和售后介绍等等。

　　这时，信息部门会主导公司其他部门的人员，包括管理层，一起参与到选型过程中来，组织一个项目前期筹备小组，对所有供应商的方案做一个初期的比较，砍掉一部分报价超出公司承受范围的供应商，并安排时间让其余的供应商做产品演示。然后，信息部会给项目组的每一个成员发一张产品演示评估表，让大家根据供应商演示的需求功能和操作来打分。信息部门会根据评估表上的分数做出总体评估，并将结果通知这几家供应商……

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　　一直以来，俞琴对信息化项目的选型有着自己的标准：

　　首先，要拥有成熟的解决方案；诺贝尔公司目前设7各大区，45个分公司，在产品品名保持每年几百个左右类型的增长，因此，就当前的业务发展情况而言，原有仅仅为了满足业务层面需求的旧系统已经无法满足企业当前需求了，因此如果做系统升级，选择一家拥有成熟解决方案的信息化产品供应商，很重要，当然在价格上也要综合参考虑。

　　其次，拥有较强的灵活性；比如之前的分销系统及其他财务供应链管理，在业务不变的情况下，相对来说，比较规范和成熟，但分销是面向消费端，面向市场的应用，业务种类是不可能不变的，所以需要新的技术开发，是比较正常的。但目前的现状是自有开发力量使不上，因原有系统的代码是闭合式的，无法开发……

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　　对于这些外来系统的选型，针对不同的产品，格林豪泰有着不同的标准：如财务系统，格林豪泰是从战略合作伙伴供应商的成熟产品中挑选的；如CRM系统，是根据会员管理、营销管理、客服管理和营销规则管理等特殊的需求，做了特殊的定义，外包给CRM供应商来开发；再如文档管理，是考虑到可配置性的平台、产品的口碑和附加的工作流支持功能，从五六家供应商中筛选出来的。

　　当然，这些过程都不是一蹴而就的。在格林豪泰，一个比较标准的选型过程是这样的：

　　首先，IT部门和需求部门一起沟通，由IT部门来做需求调研，之后定义出第一版的需求文档，然后主导需求部门一起来做第一轮的海选，选出能够提供该类产品的七八家厂商。这期间，王悦会通过询问合作伙伴、咨询公司、圈内的朋友和典型客户，去侧面了解这些产品的口碑……

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　　谈到选型，杨瑞欣列出了三条让二七车辆最为看重的因素：

　　第一是软件的开放性。软件平台不能是独立的、自成一体的，一定要能与二七车辆的其他软件或者平台相衔接。

　　第二是软件功能，即客户界面是否友好，使用起来是否方便等等。不过，在二七车辆，软件功能是否强大不是信息部门说了算，而是业务部门说了算。

　　杨瑞欣介绍：“我们在选型的时候采取了一种方法，让各个业务部门去了解，去沟通。以前是信息管理部对这些软件关注得更多，但是自从决定上这个项目之后，就让信息管理部带着业务部门，到各个厂家去考察，到各个应用单位去看效果。然后再结合我们的情况，拿出我们的初步方案，列出要上的项目存在什么问题，不同的软件公司能提供什么样的方案……

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