鼎捷软件有限公司总裁修俊良演讲

修俊良（鼎捷软件有限公司总裁）：各位嘉宾，在刚才魏博士的说明之下可以看到政策面、宏观经济面给了我们很大的机会。我们在过去两年金融风暴中深思、挣扎，今天花30分钟到40分钟时间里跟大家报告在我们转型过程当中企业有什么微观战略可以思考，然后信息化在这方面扮演着什么样的角色。

我报告分为三部分：一，制造业的促转变调结构。二、信息化推动企业转变调整。三，ERP产业的转变与发展趋势。我想这题目已经谈得非常非常之多了，我总结一下：我们仍然面临危机与转机。出口拉动不足，贸易保护主义抬头，原料成本高涨，长期缺工，用工成本大幅上涨，能源成本高涨，尤其是跟传统能源相关的产业依然在被政策挤压。走向绿色产业是必然的，但是怎么走？

面对这样一些危机我们当然也有转机，无可奈何在未来2、3年内内需市场快速成长，研发创新引领消费，节能减排高效生产、产业价值链结构优化。可以看到一个非常火的产品：Apad，他不是在技术上有着非常好的创新，但是他却非常火。在Apad之前，IPHONE，在IPHONE之前是Apod（谐音），这时一个应用的创新，企业的创新。确实创造了非常庞大的市场。

走向高效的生产。在高效生产里除了用科技技术来做节能减排以外，也有自己内部管理体系的更新、结构调整、流程调整，让我们做到所谓高效的管理和高效的成长。可以看一下，在我们身边也发生过类似例子。举一个例子，十年前我们乘坐飞机的人比较少，但是现在乘坐飞机非常频繁了。02、03年的时发生了什么事呢，机场税现在还是要交在哪里呢，这跟机票费用合并起来。当合并结算这一件事情来到的时候，他对所谓的节能减排产生多少影响？至少登记减少了至少两关，然后在产业链发生了重大的改变。收机场税票的人不见了，卖出发点多少张，收回多少张，钱在哪里，整个核算作业都没有了。我们做了什么事情，我们只做了一件事情，改变结算流程，然后就有了这些改变。今天在企业中有没有同样的状况，我们是否仍然着花费很多的时间在印制，在发生一些没有必要的作业，而这些实际上耗费了我们很多的资源和能源，以及耗费我们很大的成本。

企业价值链结构优化不同于产业内部的优化。会发觉过去我们非常强调企业自己内部的优化，我们要及时生产、降低库存，但是我们做了什么事呢，要求我们的供应商在工厂旁边设一个仓库，我们企业内部的库存是降低了，达到了及时的增长。可是我们的供应商仓库增加了。整个产业链有没有达到高效生产呢？还是没有。整个产业链的库存有没有降低，还是没有。所以未来进一步要探讨的是羊毛出在羊身上，当然我们不断地挤压我们的库存，当我们被客户所挤压的时候，总消耗还没有下降下来。只有将整个供应链结合在一起，才能真正达到供应链的优化。这些都是值得我们去思考的机会。我们必须要开始进行转变，这是一个重要的步骤。在国内我们的制造业该如何面对这样的调整，这也是用户需要思考的方向。过去我们是全世界的生产用户，现在不能只靠生产了，我们将从生产型企业转向市场的管理，强调对渠道服务、终端服务的管理。

另外一个思考，我们争取订单不是靠生产能力，而是靠面临面对新的规格来争取订单。包括接到单子以后对规格的变更从研发到生产，从小样到大样，再到正式生产，能够在24到48小时内完成，这快速的发展能力才是我们赢得未来的关键。当然我能够比1%的报价来争取到一个大订单，这也是未来的关键点。一个新的服务透过研发、创新来获得优势和机会。我们跟我们的供应商、跟我们的渠道站在一起，我们在一条线上共同为市场服务，而不是去压客户的供应单。如果有这种转型的话，那么我们必须要有新的核心能力，新的核心能力包括了未来要借助于消费的方面。

我们要建立研产销体系的能力。过去我们具备优势的生产能力就不错了，但是不能进行快速响应。快速响应是从研发、生产到销售的整个环节，然后才可以把研发、生产到销售结合起来服务。因为要生产，所以必然要多点、区域的经营化管理。以前我们为了生产优势集中生产，降低成本，这变成非常大的供应基地，但是未来必然是多点、分散的区域。当然未来是一体化，不再是一个订单下来，然后经过多个流程。应该把一线跟后勤所有的资源完全结合在一起，一线和后勤本身是一个整体，进行高效率地协作。如果从微观面来看企业如果能够建立起竞争力的话，那将帮助我们调整经济的结构和方向。

如果有这样新的核心能力被建立的话，信息化在这里面又能扮演什么样的角色呢？这是我要报告的第二个方面。信息化表面上来看是运用信息的工具来进行经营、管理，但认识上它可以从三方面来进行思维，并产生作用。首先，信息化促动商务模式转变，二信息化促动组织变革，三，信息化必然会促动流程再造。关于信息化有些基本的思考，我们的竞争对手已经信息化了，我们必须跟上他，还有我们必须要为我们经营转变而做信息化。有些信息化很传统，如果只是这样就没办法产生我们所讲的结算体系改变。

所以信息化本身跟经营一体，更是一个战略技术。我们在过去服务客户时候常常碰到跟客户很细腻地讨论用什么样的资料库，你用什么样的服务器，你用什么样的技术架构，这些问题固然重要，但是不是根本，根本的是要用信息化解决什么问题，产生出什么样的效果，这才是重要的方面。所以希望所有的企业在进行信息化的时候需要思考一下在经营上面应该怎么做，它不是IT部门的责任，不能秘书部门的责任，应该是决策者的责任。信息化不止是把我们的传统焦点放在电脑上去，而是架构在价值链和服务链上的流程关系。不是把供应商的信息发给我们就好了，而是怎么样把供应商结合在一起，让供应上商动地面对我的订单，面对我客户的订单，如果能够做到这样的话，我跟我供应商的关系就不是对立的了，而是合作的关系。

2007年德国200家装备制造业年销售总额是434亿欧元，利润总额为28亿欧元，这不是重要的。重要的是这434亿欧元的营业额产生出来的利润是从这里面产生出来的，434亿中45%的营业额是靠设备改进的销售、设备的维护修理和二手设备等等出来的，这些占了45%的营业额。它告诉我们卖机械装备的产业它真正的利润来源不是在卖机械装备，而是卖机械装备之后等等的后续作业。即使是这样的装备业，它的盈利模式、商务模式也开始转变，他从设备销售转成设备投入。这是发生在德国的2007年。那么到中国的2010年后是怎么样的呢？各位很多是做机械装备，或者是做产品销售的，我们想象一下未来，如果我们要从机械制造、机械销售转型为服务，那么面对这样的服务我们应该要怎么样来服务我们的客户，维护，修理。我应该做什么样工作？会发觉整个商务模式已经改变，这恰恰是我们新的机会。

信息化对于这样一种商务策略会不会产生影响呢？会。如果我们不具备后续服务的能力，我们不可能有80%的利润。我们如何利用信息化来增加客户的满意度，然后让他后续的服务都交给我们来做，而不是卖掉就算了。我们如何通信息化来对商务政策的影响。我是否能够掌握这家客户使用设备的状况，然后该维护的时候我事先告诉他该维护了，到什么时候该更换零配件，甚至告诉他在2010年应该有什么样的配件预算，我们应该如何来支持他做。这是一方面，就是创造一定的服务。

另外，信息化对组织变革的影响。为什么信息化会对组织变革产生影响呢？这有几方面：E无时差。实事管理、减少层级。原来需要一层层报告，一层层地搜集资料，承上启下。承上启下的原因是什么？因为要转达、传递。但是现在一旦整个信息化建立以后，任何一个销售点发生了任何一件事情，只要你愿意董事会就会知道，而不必要一层层地传达。效率就大大提高。所以需要考虑是否需要承上启下。我们今天有能力把董事长一个策略就让全球上百万员工都知道，这样是否还需要层层往上转达啊，这是我们需要新的思考。二，E无距离。我们没必要每一个县城设一个营业所，营业所里还需要设营业部。假设信息传递没有距离的话，是否改变从小区到大区，大区到区域的活动，这种规范就有可能有所改变。信息的传递因为没有成本，所以大家随时都可以开口。以前我们要制作操作说明书，制作SOP，工程单位、研发单位要一点点地做出来，然后透过很多程序来转达给所有的客户。信息化还可以互动。现在你在网络上自己去选择你所要的航班，适当的航班、适当的价格，然后你很满意地点到你所要的版本。你会发觉卖票程序少了很多，但是买票的人满意度增加了，这是交易过程当中的互动参与。我们是不是也设计了很多让我们客户在交易过程中的互动参与过程呢？这是需要思考的问题。

假如我们这些都做到了，那对组织到底产生什么影响呢？如果我们的电子销售，或者是销售系统都是很完整，以前是上门拿订单、上门催款、上门对帐，而现在帐单可以在网上传递，对仗单可以发给客户，客户打款，减少了周转。同样的思维，如果我们跟我们的供应商供应链对接起来了，所有的工作内容将会发生改变。未来的业务员不是以前的业务员，未来的采购员不是以前的采购员，未来的会计、财务也不是传统的了，这些转变必须要做，他也是信息化的转变，很重要！很多未来组织内的工作内容会被改造，很多职位的定义会被变更，这是对组织、对工作的转变。

另外，对流程方面必然会产生新的思维。把人工作业的行为进行信息化。各位可以看到在这个例子里，我们仍然接单位、审核、发放制令，加工包装、出货，这些是不改变的。真正的时间变化不大，好像没有节省什么，各位看一下，原来从接单到出货需要业务接单，然后交给财务…，然后交给工程，是很多不同的部门在做。信息化了以后，把财务的审核工作量省掉了，是这么一个很简单的变化，它可以从原来的工作周期3天变成4个小时，我们不是要强调从生产能力转成快速响应能力吗？从3天的交货周期变成4个小时的交货周期，请问我们的交货能力响应了吗，我们客户的满意度是不是突然间就提升了？这是一方面。因为信息化造成流程的转变，造成我们建立新的核心能力。

另外一个案例，这是类似的案例。原来很多部门在做一件工作，谈的不是时间问题，谈的是原来订单和报价，所以要为他选配一些配件，要做很多备料，所以每个部门跟每个部门都吵来吵去。但是未来不用吵了，因为这些在审核过程当中都做掉了。作业周期由原来是不能预测的变成可以预测的。透过信息化流程的改变不见得在节省能力，而是在创造新的协作关系，新的协作关系创造了新的核心竞争力。所以在信息化过程当中我们或许可以思考如何能让设计来思考模式。能让电脑做的让电脑做，不能让电脑做，就用电子的形式来做起来，容易储存，容易传送、容易检索。还有的利用电子化来帮助人脑瞬间评测。能不能通过信息化真正提升我们管理的层次。

从所谓的管理层次中可以看到，在过去传统的信息化基本要求扩张，每月从15号看到帐变成每月5号看到帐。我们是不是可以不断地深化深入，从每个月5号看到经营成果，变成每天看到生产、销售的进步，以及研发的进步。从及时的信息反映里再深化到要建立意外管理的原则，透过系统来做好业务管理、做好业务控制，进而再深化，进而做业务管理、业务控制，那是否可以在系统上进行自动管理。接到订单、送备料，备料完了以后生产出来，自动排车、自动运送，等等，实际上有机会变成一个智能上的应用。信息化帮助运营过程不断地深化。要做到这些不难，但是需要我们充分地讨论。把设计软件变成服务型的产业。我们会从一个软件的销售商转型成为一个服务商。一个软件的服务商重点不在于销售，不在于我的软件是怎么样的，而是在于要怎么样用它。从信息化的应用变成一个智能商务的应用，这是我们必须要去关注的方面。要关注客户的应用上。必须要从技术的关注来转化为终端的应用。我们要关注信息化的应用，这是一个软件企业的本身结构调整问题。

如果我们把服务做好的话，就必须要把软件做好。一个服务商除了具备销售软件的能力以外，在知识面、维护面、诊断面等都应该建立软件服务的后续机制，也必须要向很多的例如于金融服务产业一样必须建立起7天24小时的呼叫中心，或者是技术服务。也必须没有地域限制建立远程联机支持，应该把更多的应用的优良案例让所有的用户共享。这是鼎捷软件必须要做到的方面，而且现在已经做到了。当然他不再是传统的通用性软件，我们要的是应用到什么样的程度才能够帮助机械制造业展开服务的效应。所以它必然是一个打通企业内部的职能，建立起职能部门之间的结构，或者是供应链端的流通部门，再或者是建立研产销服务链上的跨区域、跨时间的平台。在所谓一体化的软件服务上鼎新软件至少目前被评为所谓“第一阵营”。目前一体化产品解决方案在国内的应用规模较大。

过去两年所面对的金融危机引发了中国企业者对企业的核心价值思考。信息化不仅仅支持企业建立新的核心能力，同时还促动企业在商务模式、组织架构、企业流程上的重大转变。拥有30年的成熟产业经验积累的鼎捷软件，转型为ERP服务商，关注客户应用价值，再以完善的服务体系为基础、专业的人才为保障来共同实现价值。

最后，预祝本次大会取得圆满成功！谢谢。