王俊峰演讲实录

各位来宾，大家早上好。非常高兴能够有这样机会与大家在这样特殊的场合见面，我也非常感谢神码系统能够给我们创造这个平台交流一下我们对风险投资怎么看，什么样的企业能够适应未来资本市场和继续发展的要求。

这里面首先给大家展示一组数字，我们昨天从系统上挖掘出来的创业板和中小板的融资情况。创业板现在有上市公司65家，总市值295亿，平均市盈率78倍，平均市销率是16倍，平均的年收入09年是3亿，平均利润只有5600多万，上市前一年的平均收入是2.48亿，平均融资额在6.23亿，最大的募资额是18亿，中小板有390多家，09年平均销售收入是12.5亿，上一年是7.25亿，最大的融资额是40亿。通过这个数字要发现什么。

最近我们在积极关注绿色环保行业的情况，所以这里面拿两个绿色公司的信息和大家交流，一家是东方雨虹，创业之前，李董事长曾经是公务员。创业刚开始的时候买别人的材料，做卫生间的防水涂料，靠这个起家。后来到北京发展，无偿给毛主席纪念堂做了防水，靠这样的标志性工程进入了主流的项目。在08年前后承揽了所有的奥运场馆的防水工程，通过这个项目取得了最大了一桶金，现在的股价复权之后是106块，市值是50-60亿，05年到09年主营收入按年增长是48%，国内防水领域是第一位。国内的防水涂料和防水防护领域是相当碎片化的市场，有上万家的企业在存活。而东方雨虹作为一个行业的领头企业，上市前在这个领域的市场份额大约2%-3%，09年收入是8亿，利润7300多万。

还有一个公司是碧水源公司，公司02年成立，今天在深圳中小板挂牌。一个小时前他们的董秘给我发一个短信，说八年磨一剑，终于上市了，今天的开盘价市值是200亿。抛开创业板的市值，市盈率被高估等不说，我们就微观个体一家公司而言，当他手里拿25亿能做什么事？他可以去做一些以前想做做不了大项目，可以投入巨资研发，甚至海外并购，这个社会效应和经济效益是巨大的。

这里面我想讲的是，中小板创业给我们的启示是什么？

第一，有了资本的市场，小麻雀也可以成雄鹰。东方雨虹就是这样的例子，在上市之前销售收入也不大，4-5亿，利润三四千万的水平。上市以后迅速开展了行业的整合，现在是这个领域比较明显的领军企业，未来的前景也是很被看好。

同时，碧水源去年销售3亿，为什么资本市场给这么高的溢价？发行是100亿，开盘价是200亿。重要的是大家看好这个，觉得污水处理和污水再利用是极具潜力的。而作为第一家上市企业有可能在这里是最大的赢家和获得最大的利益。

这里我不是说七千万的利润就可以上市。上市需要有足够强劲的成长性才行，就像碧水源定价这么高，是因为市场相信未来的业绩会翻番地速度增长，才给这么高的溢价。第二是创新能力，我们做风投，看到许多的创新，无论是产品模式还是别的，我们曾经投资过一家企业，做指纹支付的。比如你陪太太去商场买东西的时候，没有带信用卡，你付帐时可以不需要信用卡，只需要用大拇指在特殊的设备按一下，支付的工作在五秒钟完成。这是一家在上海的公司。他在推广指纹支付的时候，还有一点的困难。后来改变商业模式，以团购的模式买10万或者是50万的团购额度，告诉我所有的持卡用户或者签约客户只要用指纹支付可以打8.5折或者是7.5折，一下子激发了客户的发展。原来从银行分手续费，现在变成他是商户的重要的分销合作伙伴，盈利空间就大了。从这些模式可以看到，持续的增长以及超人的创新能力一定能够获得资本市场的亲睐。为什么讲这些呢？在座的大家都是各行各业非常优秀的中小企业，我估计销售收入应该在5亿上下的水平，利润在5千万上下的水平。我想通过这样两个例子告诉大家，其实如果大家做得足够好，如果在战略优化方面，在产业布局方面，资产配置方面做得足够好，我们一样可以成为明天的碧水源和东方雨虹。

什么样的公司会被关注呢？首先要能够形成一定的规模，这里面规模是很重要的，但是不是今天就要很大的规模，3、5亿也可以，但是重要的是让市场看到这家公司有可能成为10、20、30亿的公司，让股东能够看到有一二亿的潜力。

第二个是持续成长能力，今年一亿，明年三千万，再后年三千万，这样会把基金公司吓跑。而持续的增长能力是构成资本市场溢价的前景。

第三中产业集中的可能性，如果这个市场是碎片化，就不可能，像东方雨虹，那个地方都有做防水的公司，能够在碎片化的公司中脱颖而出，通过一些大的工程项目使自己与小的涂料公司区别化、差异化，并且跑出来。我相信再过三年，五年，这家公司一定可以做到20亿以上的收入。我个人对这个公司未来的发展前景是强烈看好。

还有品牌影响力，在市场之所以被客户认同，还有一个很重要因素是品牌影响力。工业品需要做出在工业品里面的品牌影响力和领先地位，包括资金与创新的结合。这里面有创新的想法，需要外部的资金介入，或者是通过银行或投行的完美结合，这也是一个条件。

还有权属关系清晰，许多企业国企改制中不清晰，或者是集体企业发展过程中与合作伙伴分手了，权属关系没有搞清楚，这个公司就不会被投资者关注。

什么样的团队是好的呢？我们就是投人。第一团队要有激情，对这个事充满激情。中国的GDP在过去三十年高速增长达10%，不是中国人能够创造低成本，质廉的产品挣钱，而是中国有一帮愿意拼命的企业家，尽管他们对从事的行业尽管很心疼，但是充满了热情。

第二个是有能力，不是简单把事情做好，还需要聚人，把优秀的团队和优秀的人才聚拢在一起，能够于小细微处见真谛，能够抓住发展过程中的机遇，迅速跳跃。有干劲，不能假大空，要能够干大活、细活、脏活、累活。团队的管理需要公开，公正。我们经常看到许多的企业哥们兄弟、同事、亲属在一起，但是往往发展到一定阶段之后，他不能够适应企业发展。这些人就必须离开现在的管理岗位，上个月我去徐州一家公司看了一下，董事长给我留下了很深刻的印象，他说我现在的两个副手不足以实现未来五年的目的，我在去年与管理团队讲了，两位最重要的工作是帮我培养你们的接班人，培养年轻的队伍，你们的后路我帮你们安排，三年之内必须退出，因为不能适应企业快速发展的需要。包括他自己，如果企业发展到100亿的规模，如果不能做到，他一定会请别人做。

作为投资机构选择的标准是什么，“事为先，人为重”！说句笑话，我们的最高宗旨就是寻找好人好事。好的项目，能够发展做大的机会，以及有好的团队，能够抓住这样的机会，成就梦想的团队是让投资者亲睐、注资，并且帮助你共同发展的前提。什么叫事为先？首先有前途，足够大，而且能够掌握的，这里面刚才讲了，要有一定的规模质量和潜力，这里面需要强调能够成长，有一些市场的确很大，但是很明显未必是我们的菜。

比如刚才博士说了国进民退还是国退民进的问题，但是有一些领域不适合民营企业进入，国有企业是这些领域的弄潮儿，这些机会不是我们需要把握的。

还有一家公司是不是这个领域的领头，尽管这个公司是市场第八名等，但是我们相信他可以成为行业的领头，我们也会关注。

第三独特的创新许多想象空间的技术和业务提成。企业的长期良性发展，具备一定的管理基础，这条我们会详细介绍，包括合理的投资条件，一个公司出50倍市盈率卖给投资者，投资者也不一定会做，还包括合理的投资条件，具有务实的退出途径，一个企业要上市，税务干净是很重要的，这些会成为上市的障碍，他的对手早就开始这么做，回头拿钱做这个市场，我们就可能退步。所以及早规范，及早把财务做干净，规范内部严格这是很关键的。

人为重，这是什么呢？最重要的是要有清晰的战略眼光和思路。因为一个企业发展作为核心团队来考察，大老板有想法，但是这个想法没有及时地准确地全面地传递给你的核心团队，这个战略很难实施落地，从这点来讲，一个核心的战略清晰传递到管理团队，你的班子，这很重要。

第二点是团队的互补性。今天看专业化分工非常细的时代，不是一个人可以打下一片江湖，需要团队的力量共同完成，怎么样把这个团队打造得比较坚实可靠，这是很关键的。这里面会有一些老人退居二线，会有新人培养，还有怎么把空降兵招来，留住，融入企业，怎么样解决团队的搭建和磨合以及融入，这是很关键的因素。

第三是强烈的事业心，这点联想很讲究，首先他们对员工要求有足够高的责任心，如果到一定的职位，部门经理或者是事业经理，这就不仅要求责任心，而要求有上进心和事业心，包括善于思辨、复盘。这些是我们对用人的要求。

今天讨论的主题是企业的信息化问题。什么样的公司被视为运作良好，一个是清晰的战略，详细的年度规划和预算制度，有一些企业到春节过了以后，年度计划在讨论中，预算还没有落实到位。相反我们看到一个企业，当时我们看的时候这个企业的规模不大，我们当时谈的时候有一年是10亿，到12月31号的时候，突然快递来一个邮件，是这个公司非常详细的预算，详细到每一个物料的消耗，水电气的消耗控制，每个岗位的核心部门的KPI考核指标。从这个事情上看这个企业的日常运行非常清晰化，没有长期的日积月累做不到。我们投资一家企业，这个企业每年12月有专门的团队启动第二年的战略规划与预算，每年的12月31日前把预算定案，我们大概在一两周之内会定第二年的发展计划。

第三初具规模的企业管理系统，包括OA、ERP、SCM，我们当时讨论一家企业的时候，因为我们来自于联想，所以我们知道供应链ERP的重要性，我们主动提出来你们一定要上ERP，后来这个企业也很纳闷，我们为什么要上ERP，包括我们的合作伙伴问一个问题，什么样的规模企业要上ERP？我说只要具备过亿的销售收入，就应该考虑上ERP，如果过了5亿，没有上ERP，再走一两年这个企业的销售情况会大大下降或者是崩溃。

四年过去了，我见那个董事长，他非常诚恳地说，如果没有听我当时的话上ERP系统，不可能走出金融危机。因为市场竞争变换非常激烈，如果传统的物料方式，成本上涨压力，售价下降的压力，这种剪刀差会把企业推向严重亏损，正是因为提早重视，使他能够在价格巨幅跳动时迅速作出判断，所以没有出现大量的资产减值，仍然保持漂亮的财务报表。

紧接着在09年所谓的刺激性财政的情况下，依靠漂亮的财务报表获得大量银行的财政支持，并且抓住了原材料、钢材大幅度下降的机会，迅速地拓展，比原定的计划节省30%，原来是准备投入15亿，现在只花了11亿。当时预算上ERP花500万，最终上了一千万，老板也觉得很值，把财务、人事、采购、制造等各模块做了优化，包括生产效率得到了大幅提高。

它的采购供应周期从原来的接近3月，缩短到现在的1.5月，目标是缩短到20天，这对流动资金的占用就会大大降低，每年光财政利息的减少就降低了一千万到两千万，这是非常明显的。

还有现代化的HR管理体系和财务管理体系，为什么说人力资源管理体系呢？企业发展到一定阶段以后，通常会遇到一个问题，整个人力资源管理体系与企业发展不匹配，在这种情况下，企业很难再快速发展，生产力和生产关系不匹配，企业的沟通效率大大下降等等。往往我们投资一个项目之后，我们先做三件事，第一个是战略规划，规划三到五年的计划，明确以后，进一步贯彻落实。第二步是HR，我们会推荐我们认可的第三方人力资源管理公司帮他们梳理，绩效、薪酬等。梳理干净，满足未来的长期发展的需要。

第三件事就是要求这样的企业上企业信息系统。不是每个企业都要上，一些企业是轻资产的企业，但是对大部分的企业来说，就必须做ERP、HRM，我们投进去以后，不是今年上市，明年就走了，我们必须要陪企业走三五年，我们要看是否能够保持一如既往的竞争力，是否始终站在行业发展的前列，如果这些没有强有力的体系支撑做不到。

KPI考核对企业精细化管理也很重要，如果要做企业的管理提升改进，必须把流程做梳理再造，这就是KPI问题，第二要建立良好的OA平台，第三基于这种进行ERP、供应链还有HR等相应的管理体系。

利用系统管理的软件来提升企业的综合管理水平，只有这样，才能应付未来的硬仗、恶仗，才能昂首阔步地发展。

在这里面讲两个案例。合康亿盛在创业板上市，我们投的时候前一年的1亿销售收入，1600万的利润，在行业当中排名差不多在第8，但是我们很看重这家公司的团队彼此互补，每个岗位都有最合适的人做，人和事匹配。

第二这个企业的董事长与总经理双剑合璧，每个人都是身价过亿，为了这个事天天加班，就为了把这个事做好。

第三他们有很强的研发队伍，尤其是总工，往往以非常巧的办法解决非常务实的问题，我们也看了他们的构成，尽管他不是前三名，投了这家公司，投的时候说做4千万的利润，我不信，这已经超乎预期了，结果当年做到了四千万，后来因为高新技术企业证书没有拿到，被迫不能按折扣减税，但是没有关系，这个公司做到了其承诺。

我们在09年5月份临时开董事会决定启动创业板上市，这家公司的执行效率非常高，我们是6月24日成立股份公司，6月30日完成股份公司的变更，7月26号报进去，在12月初获得报批，今天这家公司市值60亿。这家公司提前引入了战略投资人，使得在资金上获得一定的改善，能够去做这些项目，包括新产品研发，包括战略规划，包括人才的引进。

第二，通过与投资人的合作，提早地在企业规范化，包括相关的上市筹备方面做了提前的部署，否则我们也做不到能够在一定月不到的时间完成股改，一个半月的时间完成上市材料，这些东西都需要提前准备，正因为提前做了，才具备这样往前跑的能力。

第三是战略，为什么在09年5月份临时开董事会说要做，我们当时做了探讨，我们有两三家公司准备上市了，如果我们仍然按照原来的计划等中小板，第一不知道到什么日子，第二一旦这些人上市了，他们拿七八亿来砸我，我是否能够挺得住。在这样的思想指导下，尽管公司的业绩没有完全放量，但我们抓住这样的机会，现在拿了10亿，我就完全有能力做部署，包括研发、制造能力。

现在的情况是这家公司的产能严重不足，订单接不过来。从这个项目传递给大家的意思是，第一一个好的团队很重要，第二有可能在市场上找一个投资者进来，帮助你做准备，补充公司的流动资金不足，做好战略布局。第三在上市上需要有战略规划，提前动手，提前准备，这只有好处，没有好处，千万不能拖，不能挡。

阳光纸业尽管从事的行业是传统制造业，因为他在企业信息化方面足够深、足够强，足够有力，使得在金融危机的关口中挺住了，没有在原材料大幅度跳价的浪潮中倒下去。而同样在他周围的一家公司，当年与他的规模差不多，在金融危机中因为基础管理不踏实，被三座大山压倒，第一个是原材料，第二个是销量滞销，第三个是银行，资金链在那个时候出现了问题，这个企业忽然就倒了，后来这个企业被一家央企一块钱接管，这个企业主15年的心血付之一炬。

这是一个极端的案例，我想说的是怎么在大浪来临之前做好准备，练好内功，这很关键，这样才能保证企业在未来的挑战中，未来的商海的过程中保持不败。这里向大家汇报一下联想投资的情况，我们01年成立，目前管理的基金总额在50亿人民币及等值美金，最早成立公司的初衷是投科技型企业，走的是VC的路子，在04年之后我们开始进入传统产业，我们叫成长型投资，基本专注投资有三五千万利润，计划未来一两年上市，有一定的行业地位和影响力的企业，目的是通过财务投资人的帮助提供一定的资金支持和管理优化，包括在管理提升帮助这家企业提升管理，打造比较坚实的管理基础，然后走向资本市场。

目前我们有14个IPO，10个并购退出，6个筹备中，投资的主题包括广义IT、外包服务、消费产品及服务（我们投资过星期六，匹克等），清洁技术，太阳能、节能设备、健康服务和先进制造业都是我们考虑的范畴。

基本我们的投资额度在五千万到二亿，持有不超过30%的股份，最重要的一点我们会提供增值服务，联想从制造业走出来的，我们有制造、零售和通路的经验，对企业的基础管理有自己的深刻体会，我们也愿意把这方面的经验拿出来与大家分享，希望能够帮助更多的中小企业做强做大，走向资本市场，也帮助更多的优秀企业家成为亿万富翁，最好能够成为中国的首富。

第二这个企业的董事长与总经理双剑合璧，每个人都是身价过亿，为了这个事天天加班，就为了把这个事做好。

第三他们有很强的研发队伍，尤其是总工，往往以非常巧的办法解决非常务实的问题，我们也看了他们的构成，尽管他不是前三名，投了这家公司，投的时候说做4千万的利润，我不信，这已经超乎预期了，结果当年做到了四千万，后来因为高新技术企业证书没有拿到，被迫不能按折扣减税，但是没有关系，这个公司做到了其承诺。
我们在09年5月份临时开董事会决定启动创业板上市，这家公司的执行效率非常高，我们是6月24日成立股份公司，6月30日完成股份公司的备份，7月20日报进去，在12月初获得报批，今天这家公司市值60亿。这家公司提前引入了战略投资人，使得在资金上获得一定的改善，能够去做这些账目，包括新产品研发，包括战略规划，包括人才的引进。

第二，通过与投资人的合作，提早地在企业规范化，包括相关的上市筹备方面做了提前的部署，否则我们也做不到能够在一定月不到的时间完成股改，一个半月的时间完成上市材料，这些东西都需要提前准备，正因为提前做了，才具备这样往前跑的能力。

第三是战略，为什么在09年5月份临时开董事会说要做，我们当时做了探讨，我们有两三家公司准备上市了，如果我们仍然按照原来的计划等中小板，第一不知道到什么日子，第二一旦这些人上市了，他们拿七八亿来砸我，我是否能够挺得住。在这样的思想指导下，尽管公司的业绩没有提前放好，我们抓住这样的机会，现在拿了10亿，我就完全有能力做部署，包括研发、制造能力。

现在的情况是这家公司的产能严重不足，订单接不过来，昨天与他副总通电话时看到，我清晰地看到当年超越第一名的梦想很可能实现，第一季度的出货量和第一名已经相差无几了，这个动作只用了两年的时间。从这个项目传递给大家的意思是，第一一个好的团队很重要，第二有可能在市场上找一个投资者进来，帮助你做准备，补充公司的流动资金不足，做好战略布局。

第三在上市上需要有战略规划，提前动手，提前准备，这只有好处，没有好处，千万不能拖，不能挡。

阳光纸业尽管从事的行业是传统制造业，没有从事节能等行业，因为他知识的管理基础，因为他在企业信息化方面足够深、足够强，足够有力，使得在金融危机的关口中挺住了，没有在原材料大幅度跳价的浪潮中倒下去。而同样在他周围的一家公司，当年与他的规模差不多，在金融危机中因为基础管理不踏实，被三座大山压倒，第一个是原材料，第二个是销量滞销，第三个是银行，银行在那个时候出现了问题，这个企业忽然就倒了，后来这个企业被一家央企一块钱接管，这个企业主15年的心血付之一炬。

这是一个极端的案例，我想说的是怎么在大浪来临之前做好准备，练好内功，这很关键，这样才能保证企业在未来的挑战中，未来的商海的过程中保持不败。这里向大家汇报一下联想投资的情况，我们01年成立，目前管理的基金总额在50亿人民币及等值基金范围，最早成立公司的初衷是投科技型企业，走的是VC的路子，在04年之后我们开始进入传统产业，我们叫成长型投资，基本专注投资有三五千万利润，计划未来一两年上市，有一定的行业地位和影响力的企业，目的是通过财务投资人的帮助提供一定的资金支持和金融优化，包括在管理提升帮助这家企业提升管理，打造比较坚实的管理基础，然后走向资本市场。

目前我们有14个IPO，10个并购退出，6个筹备中，投资的主题包括广义IT、外包服务、消费产品及服务，我们投资过匹克等，清洁技术，太阳能、节能设备、健康服务和先进制造业都是我们考虑的范畴。

基本我们的投资额度在五千万到二亿，持有不超过30%的股份，最重要的一点我们会提供增值服务，联想从制造业走出来的，我们做过制造、零售和通路，对企业的基础管理有自己的深刻体会，我们也愿意把这方面的经验拿出来与大家分享，希望能够帮助更多的中小企业做强做大，走向资本市场，也帮助更多的优秀企业家成为亿万富翁，最好能够成为中国的首富，我的介绍到这里结束，谢谢大家的支持。再见。