嘉利特荏原：铺就管理升级之路

作为迅速成长的中小企业，嘉利特急需提高效率，实现企业的全面升级。而品牌要升级，产品质量和附加值要升级，内部管理同样也要升级，其中信息化就是提升内部管理的主要手段。“易飞ERP是专门为中小型制造企业量身定做的ERP系统，特别是对生产和业务流程的控制非常到位，而且落地之后还能进行针对性地进行调配，非常符合我们的需求。”涂必成表示。

提到温州，坊间一直流传着这样一句话：犹太人改变了世界，而温州人改变了中国。这一方由一群勤奋而聪颖的人们耕耘着的土地，自改革春风在中国大地吹动以来一直见证着各式“温州奇迹”的诞生，温州依靠民营经济的快速发展，一跃成为中国城市中的领头羊。

温州经济的真正起步是在80年代中期。直到90年代中期，温州一时间涌现出成百上千家小型制造企业。说这些企业小恰如其分，因为这些企业大多数以家族式的作坊起步，没有任何规模优势，更谈不上什么管理。嘉利特荏原泵业有限公司（以下简称嘉利特）就是“出生”在这股大潮中的典型家族企业。产品同质化严重、管理粗放混乱、盲目追求利润等因素，造成了这一时期的温州企业几乎都是在一个起跑线上出发，并没有太大的差距。

然而，如今年产值超过3个亿的嘉利特在温州乃至全国的石油石化泵行业中已属规模不小的企业，年产效益在全国的泵行业中连续多年稳居第一，当年与嘉利特共同起步的同类企业，早已被远远甩在后面。“当年在我们厂对面就有一家泵企业，我们差不多同时起步和发展，也曾经竞争非常激烈。但就在我们年产值冲亿的时候，他们就已经倒闭了。”嘉利特生产制造部部长涂必成的话语中不禁带着几分骄傲。

在温州，与嘉利特有着相同出生基因的企业有成千上万，在它们的发展历程中都面临着如何提高效率、实现升级的瓶颈。品牌要升级，产品质量和附加值要升级，企业的内部管理更需要升级，而升级的手段之一就是内部管理的信息化。

合资带来的管理尴尬

成立于1993年的嘉利特是一家生产各类高技术、高品质石油石化泵产品的企业，凭借过硬的产品质量，嘉利特在激烈的市场竞争中打拼了短短十年后就脱颖而出，成为中石化、中石油等国内重要客户的长期产品供应商。“对于一家白手起家的民营企业而言，在石油石化泵系列产品市场能做到这一点实属不易，”一位业内人士说，“很长一段时间内，这块市场都是跨国公司的天下。”可以说，嘉利特的成长一定程度上缓解了中国石化行业长期依赖国外泵产品的情况。

2003年，在这家温州本土泵业企业成立的十年后，嘉利特与位居世界500强的日本国株式会社荏原制作所合资，成功蜕变成为一家中日合资企业。与外资合作，这在“民营经济为王”的温州并不多见。嘉利特创始人，总经理李国斌这样看待当初的合资行为：“合资不应该仅仅是简单的资本运作行为，而是两家企业文化的融合，更可以说是两国文化精华的兼容。除了产品质量和技术的进步，我们更希望日方能带来先进管理理念和手段，全面提升我们民营企业的管理水平！”李国斌意味深长地说道。

尽管嘉利特已经为合资做好了万全的准备，但当日方真正进入时，对嘉利特内部管理带来的冲击力无疑是巨大的。当时嘉利特对生产流程的控制基本上是靠纸和笔来描述的，每个环节都由人负责，这种“人多势众”的生产流程在日方看来显然是非常“原始”的。对此，时任生产部部长的涂必成深有感触：“在日资进入前，由于生产规模有限，产值也不高，说实话我们还没有感受到对生产流程进行科学控制的必要性。虽然生产管理时有紊乱，但也觉得还能适应。”然而，携先进生产技术和管理理念而来的日方却认为，在合资之后随着日方一系列新产品的注入，生产规模必将急剧扩大，这对于如何控制生产和业务流程将是一个巨大挑战。

于是，全面启动信息化建设成为合资后的嘉利特管理工作的重中之重，而利用ERP系统实现对生产流程的科学管控更是这“信息化长征”的第一步。“都说万事开头难。从决定上ERP到最终选定的易飞ERP，我们用了将近两年的时间，其间我们在日方的指导和配合下做了很多调研考察工作。所以说这个合作伙伴是我们千挑万选的，对今后的信息化合作，我们充满信心！”李国斌笑言。

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