大连港集团采用“管理融和型”财务管理模式

大连港“管理融和式”财务模式是在产权多元化和管理多层化的背景下，为了加强集团管控，集团财务部门通过统一集团财务制度和集团信息化软件（以财务信息化软件为平台，其他管理软件作为插件），建立财务精细化制度，实施财务负责人外派、重大思想上报、财务三级管理等制度实现对所有权管理、资源管理和经营权管理的融和，促进管理思路、管理原则和管理方法的改进，实现财务治理带动和促进公司治理，最终提升企业安全度、经济效率和经济效益的企业财务管理模式。

1、调整集团财务管理单位范围。“管理融和式”财务管理模式首先确定集团财务管理单位口径，即集团资金循环到哪里，集团的风险管理和财务管理深入到哪里。按照控制原则确定集团合并报表管理单位口径，从而使集团财务管理口径和合并报表口径全面分离，集团合并报表范围单位成为集团财务管理单位的重要组成部分。通过财务管理单位口径的确定，集团强化了所有权管理，实现了财务管理融和股权管理。

2、集团财务部门实施了财务管理精细化标准，作为集团成员企业加强内部控制制度和会计基础工作规范的统一标准，为集团企业制度规范化奠定了良好基础。

3、集团财务部门统一财务制度、统一调度内部资金，提供培训支持。在此基础上，财务部门将集团直接或间接股权投资达到20%的企业，全部纳入集团公司财务管理体系，完整地体现了集团各层次、各领域相关企业经营管理成果，为集团制度建设指明了方向。通过统一财务制度和建立重大思想上报制度，集团强化了经营权管理，实现了财务与经营的融和。

4、集团首先统一财务信息化系统，集团以加入投资管理的金蝶EAS系统为平台，其他所有管理信息系统作为插件，实现了真正的集团信息化管理。七级管理层次的财务信息集团财务部门都及时掌握，能够提高管理所需的一切信息，改变了管理原则和管理思路，扭转了管理局面，真正实现了财务与战略的融和。

5、全面实行财务负责人委派制度，加强对财会人员管理。集团所属重要企业财务负责人全部纳入集团统管范围，对财务为负责人实行任期管理、竞争上岗，任期结束后实行岗位交流，由所在单位和委派中心双重考核，并实行末尾淘汰。集体财务系统全面营造“有为才有位”的企业管理文化，推行“师带徒”的管理制度，加强对财务后备人员的培养和大胆任用。

6、针对联营合作企业建立重大思想上报制度。集团财务部针对多层次股权单位实行三级管理，建立重大思想上报制度，要求股权单位在董事会决策前上报重大管理思想，实现职能管理，强化集团对联营合作企业的控制。

大连港集团从2006年11月份开始在全集团范围内实施统一的财务信息化管理平台，在集团领导高度重视和全体计划财务人员和信息开发人员的共同努力下，集团财务管理信息系统整体推进较为顺利。新的财务管理模式在集团内部搭建了一个资金管理平台，同时开展银企合作，有效地维护了集团内各单位利益和集团整体利益，降低了融资风险，使集团内部资金被有效利用和合理流动，极大程度地提高了资金的运作水平，整体上降低了资金的筹集成本。新的管理模式带来的直接效益也很显著：2007年大连港集团实现货物吞吐量1.65亿吨，完成集装箱吞吐量381万吨。实现收入41亿元，利润总额9.6亿元，港口效益大幅度增长，同时，利润总额增长幅度远高于业务量增长水平，港口集约化效果显著。

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