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组织篇：在演进和巨变中成长（2

作者：AMT咨询

2009/8/12 14:59:52

大中小

本文关键字：创业企业成长

历史对组织是有着巨大的影响的，但这一影响力往往被忽视。急于让企业成长的管理人员，往往不会问自己一些关键的发展问题，如：我们的组织刚刚经历了什么阶段？现在处于什么阶段？这两个问题的答案对组织将走向何处又有什么作用？一旦遇到问题，管理人员就会把目光投向市场环境以及未来趋势，似乎只要有一个更加精确的市场预测，企业就有了新的希望。其实，企业在成长过程中通常要经历若干个阶段，每个阶段都以演进期开始，经过持续、稳定的发展，然后以剧变期结束。在剧变期，组织中会出现动荡混乱的局面并发生巨大变化。每一个剧变期能否有效解决问题，决定着企业能否顺利进入下一个成长阶段。

“主编”语录：

　　 —— 一个企业如若存在，首先是要创造经济成果，如果没有经济成果，只是坐享其成，我认为这个企业就不具备存在的价值，特别是一个国有企业。

　　—— 给自己一个存在的理由。

　　—— 要为继任者留下一个好的发展基础，当继任者来接手的时候，能交给别人一个什么样基础的东西，我觉得这是很重要的。

大师观点

　　组织切莫过早宣布变革成功

　　约翰 . 科特

　　在付出数年的艰辛之后，一些管理者一看到业绩有明显的改善，就忍不住宣布变革成功。庆祝一场战斗的胜利本来无可厚非，但过早地宣布赢得了整场战争会带来灾难性的后果。一场变革需要5到10年的时间才能在公司的文化中生根开花，而在此之前，变革过程中实施的任何新举措都是脆弱的，随时可能退化。

　　最近，我考察了12个以“流程再造”为名的变革行动，其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。变革进行了两三年，首个重大的项目刚刚收尾，他们就开始清退咨询顾问，然后宣布变革已经成功。可过了两年，原本出现的有利变化又渐渐消失得无影无踪了。这10项变革中有2项，已经很难再看到任何流程再造的痕迹了。

　　在过去20年里，我在一些大型的质量改进和组织发展等变革项目中看到了同样的现象。通常，问题在变革伊始就发生了，例如紧迫感不够强烈，领导集团不够得力，愿景不够清晰，但扼杀变革势头的罪魁祸首仍然是过早地宣布胜利。而变革势头一减弱，强大的习惯势力就会卷土重来。

　　具有讽刺意味的是，过早发起庆功会的既有倡导变革的人，也有抗拒变革的人。在上了变革之船后，倡导者一看到变革取得了显著进展就大喜过望，早早地靠岸庆祝了;而抵制者一看到有停止变革的机会，也随即下船加入庆祝行列。

　　庆祝仪式一结束，变革抵制者就会以胜利为证，指出战争已经结束，变革队伍可以遣散返乡了。疲惫的变革队伍也就相信了这种说法。那些冲锋陷阵的士兵一旦回到家乡，就不愿再次登上战舰。很快，变革就停止了，过去的老习惯又悄然复辟。

　　在那些成功的变革案例中，变革领导人不是早早地宣布胜利，而是利用短期成绩所树立的变革可信度向更大的问题发起冲击。他们会瞄准那些与变革愿景不符，但是一直没有受到撼动的制度和结构。他们会在人力资源上倾注巨大的精力，关心人员的提拔、聘用和培养。他们会发起范围更大的流程再造新项目。他们懂得几个月内是不可能取得变革成功的，而是需要付出数年的努力。事实上，在我所见过的最成功的变革行动中，我们选择了一个做量化评估：根据变革大小对该公司每年的变革行动打分(最低1分，最高10分)，其连续7年的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分和2分。显然，最高分出现在第5年，此时离变革取得初步成效已经足足36个月。

就拿我们四川新华发行集团来说，根据我国加入WTO的承诺，2006年我国出版物分销领域将全面开放，外资进逼的态势已经形成。国内民营书业凭借20年市场化运作完成实力积蓄，发展方兴未艾。教育改革推进着教材出版与发行招标，新华书店拥有了半个世纪的“教材专营权”，正在市场竞争中被依据实力重新分配，新华书店脚下曾经赖以生存的坚实之地正在消失。这一切表明，在社会主义市场经济作为国家基本经济制度的情况下，国有出版发行业躺在计划经济的余荫下，游离在市场经济体制外的日子，即将终结。

沿袭旧体制，在竞争中无所作为，被市场边缘化，在产业形成中被淘汰出局，以至在市场经济体制中丧失自己的位置，严峻的生存危机成为新世纪悬在新华书店行业头上的达摩克利斯之剑。

正是在这样的背景下，党中央站在战略和全局的高度，将深化文化体制改革确定为新世纪的一项战略性任务。2003年6月，文化体制改革试点工作正式启动，这标志着出版发行行业的改革进入了体制创新的新阶段，国有出版发行单位被推向了改革的主战场。此时，四川新华发行集团被确定为全国文化体制改革试点单位。一年来，新华书店延续了半个多世纪的体制在四川新华发行集团被全面变革，计划经济体制下的种种在这里正在成为历史陈迹。

尽管变革的过程充满了众多困难甚至不解，但是改制确确实实使得企业获得了市场生存的能力，重塑了市场主体，为企业顺利进入下一个成长阶段打下了坚实的基础，多年的实践总结后得出，企业的发展取决于五个关键因素，即企业的存续时间、规模、演进期、剧变期和行业的增长率。这些因素相互作用，会共同影响着组织的发展。在不同的阶段的不同时期，使用的一些主要管理方式和所必须解决的主要管理问题也不同。

AMT 视窗：

　　企业家精神：国企变革的内生动力

　　贾文玉

　　AMT 咨询华东区总经理

　　国有企业改革，是中国建立社会主义市场经济体系过程中，政府决策层在不断思考、不断创新和不断实践的一项重要事务。而改革之难，难在所有权和经营权分离产生的委托代理的运行效率。因此，不少经济学家都建议将部分国有企业进行私有化处理，以提升企业的运作效率和市场竞争力。新华书店作为解放前就创立的企业，在新时期下，也面临诸多挑战。比如，赖以生存的教材业务，逐步面临民营企业的强烈冲击;而一般图书零售，则面对一个国内外各种竞争对手的巨大挑战。变与不变，将决定每个省新华书店在未来10-20年的发展路径。但是，企业决策者面临的可选项其实有不少。国企的领导层，主要来自于党和政府的管理干部，在某个企业当老总，时间和任务都具有很多不确定性。贸然推行改革，不但对企业发展的影响未为预知，尤其对领导层个人的职业生涯产生诸多不确定影响。这也是不少国企高层碌碌无为，企业发展缺乏竞争力的关键原因。

　　从企业生命周期的研究结果来看，企业的发展阶段包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期、死亡期。稳定期企业的典型特征是：业务稳定，现金流充裕，人员安全富足。处于这个阶段的企业，常见错误是忽视成功背后的潜在风险，缺乏创新的激情和动力，安于现状不思进取。如果市场和技术出现变化，盛年期企业很容易衰退进入官僚期并最终死亡。中国的诸多国有企业，因为掌握着一些特殊的资源，多年来都处于稳定期。一旦相关资源丧失，这些企业毫无疑问的将快速步入官僚期和死亡期。如何在这个阶段产生突破，使得这些企业能够进入新的增长期?

　　这也是企业管理研究人员不断探讨的议题。

　　四川新华发行集团是AMT咨询的老客户。自2004年开始，AMT持续为四川新华提供集团化管理、流程体系设计，信息化总体规划、信息系统实施监理等多项咨询服务。回顾集团近些年来的发展，从集团改制到实施大型ERP系统，从开拓联锁经营模式到在香港成功上市，从图书发行转为文化产业，每个变革的环节，都给企业管理层和全员形成了巨大的压力和挑战。四川新华的发展史，就是一部全体员工不断遇到困难不断排除困难的奋斗史。而我们作为旁观者，则始终在思考，对于已经成熟运作了几十年的新华书店行业企业，其不断变革的内生动力是什么?

是企业家的创业精神!

　　大型国有企业能够永保盛年的能力，来自于企业家精神。不断创新、不断自我突破，不断催生新业务，类似于一个新兴企业在创业者手中逐渐变强变大的过程。而变革包含着风险，包含着无穷的困难，包含着管理层职业生涯的中止，包含着责任与承担。四川新华发行集团领导层的责任、魄力和信念，推动企业将核心的出版物发行业务推向上市，并谋求在文化产业得到新的发展。这个变革的过程，只有亲身体会才了解过程的苦与乐。而对于诸多年长的国企高层来说，维持企业现状也是一种选择，安全而稳定的度过职业生涯的最后几年全身而退。“我们必须为后继者着想，必须为企业的未来和年轻人的未来着想”，这是戴总在盛年期企业持续推动变革、不断创业的根本出发点，也是一位国企掌舵人的责任与承诺。

第一，在企业诞生期，重点在于创造产品和开创市场。带有个人主义色彩的创造性活动对于企业的起步来说至关重要，但随着企业的成长，这些活动又恰恰变成了问题。这时，企业创始人发现自己承担着很多不愿承担的管理职责，他们渴望像过去那样行事。于是，领导力危机爆发了，这就拉开了第一场剧变的序幕。企业必须找到一位既能被创始人接受，又能使整个企业团结一致的强有力的管理者。

第二，指令型领导者化解了领导力危机，企业进入一个持续成长期。随着企业变得更加多样化和复杂化，指令型管理方法不再适用，一场自主危机将引发第二次剧变。大部分企业的解决方法是扩大授权。

第三，分权型组织结构的成功应用引发了又一个成长期。随着拥有自主权的一线管理者各自为政，企业会陷入控制危机。当高级管理层试图重新控制整个公司时，该阶段的剧变期开始了。

第五，进入这一阶段，要强调用员工之间的紧密协作来克服种种危机，引入一些让员工能定期得到休息、反思和恢复活力的组织结构和制度。

总而言之，有几个问题是我们必须重视的：

第一，弄清企业处于哪一个发展阶段

每家企业及其所属部门都处在不同的发展阶段。高层管理人员的任务就是要认清这些阶段;否则，当变化的时机来临时，企业可能全然不知，或者可能实施错误的解决方案。

第二，认清解决方法的适用范围

每个剧变期都只有在实施某些特定的解决方案后才能宣告结束，而且这些方案与解决前一个剧变期的问题所使用的方案是不相同的。

第三，解决方案会导致新问题的产生

值得注意的是，在企业的一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。例如，授权最终将导致控制问题。所以说，企业过去采取的行动决定了今后将要发生的许多事情。了解这种关系将有助于我们带着历史眼光来评价企业的种种问题，而不是把责任全部归咎于当前的发展。另一个更大的好处是，这能帮助我们预测问题，从而在巨变失控之前就准备好解决方案和应对策略。

四川文化产业园的选址、内容规划、项目进度、重要节点规划设想以及“6+1”的项目板块形式，都与四川新华发行集团分不开，人们可能会疑惑，是怎样的一种判断和战略使得四川新华发行集团决定涉足产业园这个崭新的领域，而产业园的目的则是希望能够与省旅游局共同打造一个利用高科技手段展示四川旅游形象的宣传产品，共同打造一个 5A 级文化旅游景区，共建一个旅游业聚集区，共同打造台展示四川旅游风采的夜间演出，共同打造个四川旅游纪念品交易中心，共同打造一个旅游推广会展品牌，而这些看似与出版发行没有太大关联。

责编：张赛静