SAP教育培训大会演讲实录：齐欧

2009年7月21日，SAP教育培训大会在京召开。kaiyun体育官方人口 应邀对大会进行了图文直播：

SAP中国咨询部项目经理、资深供应链顾问 齐欧

齐欧：

大家好，我是来自SAP咨询部的项目经理，我叫齐欧。我今天的介绍，主要是从一个项目管理的角度谈，因为我们说一个项目的成功，就是做好和用好。项目做好并不是一个致命的困难，我们买最好的软件、请最好的咨询公司、请最好的顾问。但是当这些顾问不见了，或者支持团队慢慢撤出的时候，我们的企业如何用好这种系统，来发挥它对企业业务的支持，才是最关键的。所以下面我跟大家做个经验分享，目的很简单，就是用于企业培训和未来的一些想法。讲解分这样四个部分，首先我们来看这样一个项目收益的分析。如何宏观看待一个项目给企业带来的收益，第二个是培训和运维工作的重点，第三部分是SAP这样一个教育部门，能给我们企业的支持以及一些问题的分析和一些经验的分享。

我们首先来看第一部分，TCO这个词大家都是耳熟能详的，就是说总体拥有成本。09年的时候，其实企业更多地关心自己的成本，这是一个全球的趋势。成本来看，这个字是很冷冰冰的一个字，从SAP内部资料来看，我们成本会分软件、硬件的投资，项目的实施。在项目上线之后，会有持续软硬件的投资，以及硬件升级费用，包括内部企业业务和技术的运维，以及项目的优化、项目的推广。未来还会推动版本升级，带来一些升级的版本，还有我们难以避免的，就是最终用户因为系统的问题造成的操作成本的损失。那么这些部分，其实对于我们在座的用户和领导来看，都是很可怕的数字，我们经常遇到的问题就是，某一部分成本没有控制好，或者时间没有控制好，项目会超期，成本会增加，使用的费用会超出预算，每一部分其实对项目实施都是一个打击。如何来控制这个项目的成本？很多部分，其实我们可以通过企业内部可以干预一部分的应用。我们用了一些乐观的颜色，橙色和黄色来代表，这些是通过企业的应用和人力的努力，是可以缩短和控制的。比如说从项目来看，我们最终用户的一个应用，造成效益的损失以及操作成本，事实上可以通过我们培训，以及转变管理，来进行一个应对和减少。

那么这个项目的优化，以及系统的运维，假设在项目实施过程中，有足够的知识转移，以及这样一个培训的工作比较到位的话，那么它可以使这个计划更顺利。同样如何顺利地实施组织结构的转变，不超期，其实我们企业内部可以通过人员培训，以及知识转移应用，再加上组织结构变革来提升的。所以，我们再一个冷冰冰的框架下，我们可做的工作还是很多的。可以说，我们在每一部分都有主动性。那么说到这样一个TCO，它其实是让人有一些快乐的词，它是一个企业的花销。为什么要做？其实我们做项目的目的，是这个项目可以为企业带来收益。比如说目标的收益，坦率来说，它是不充分的，还有更多可以考虑的部分。第一部分，就是整体的成本和时间的周期，这两个部分我们同样关注。比如说项目的成本，如果控制得好，资金控制得好，但是周期的拖延，会使这个项目组士气下降，以及在项目实施过程中，造成人员的流失，这是一部分的成本。

那么收益，其实最重要的两点，第一点在于，项目既定目标能否顺利达成。项目真正的成功，并不是切换、导入，而更多的是项目刚开始的愿景开始实现企业真正的收益。第二个收益的持续性。所以，我们项目价值要把它看成包括未来一个持续性的收益，以及目标真正达成的可能性，要把这两部分充分考虑进来。如何通过杠杆平衡这两部分的收益，我们也做了一些工作。第一个叫组织的转变，刚才我们的同事也做了介绍。简单地说，如何在我们面对这样一个操作、业务流程的变化，甚至岗位调整的情况下，大家能够达成一致，使这个项目能够推进。第二部分是关键用户的正确选择、培养以及保留。它可以加速这个项目的进展，减少项目实施周期所带来的成本影响。还有一个重要的部分，就是说最终用户他对系统的操作，以及流失的情况，后备力量的培养，在短期达到的效益，使我们既定目标更好地控制。最重要的一点，就是运维团队的建设，是真正实现这样一个项目实际收益的基础。所以这样来看，当一个项目上线的时候，其实是我们企业获得收益的开始。那么在项目的过程中，会带来这些变革也好，这些系统的切换也好，对企业来说，最重要的一个资产，是我们经历这么一个项目变革，或者说在座的各位，给企业带来持续收益这样一个相关的部门，其实也是所有上线的相关同事们。总结的规律就是，用户的培训，运维团队的建设，真正决定了项目未来能够给这样一个企业带来的真实的价值。虽然，它不一定是我们实施过程中的重点，但是如果这部分工作做好了，它带来的价值不可估量。

所以，下面我们看，如何让企业中的用户以人为中心，来实现更好的运维团队的建设。从三个部分来看，第一部分，我们主要还是从人的分类来看。企业中的用户，大致可以分三种，第一种是关键用户，他事实上是这样一个项目实施的主体，也是未来这个企业运行维护中最主要的力量。第二部分是最终用户，最终用户一个特点，就是他参与的时间短，但是他对这个项目的影响最大，因为系统中每一个真实数据、每一个单据和审批，都是由领导和最终用户达成的。第三就是运维体系和我们这样一个支持的团队。第一部分来看这样一个关键用户的选择、培养和保留。那么之所以这么说，其实他也是符合这样一个人力成长的这么一个方法论，下面这个例子，是在2006年实施的国内一个最大民营零售企业的项目案例。这个项目，事实上是得到了这样一个实施方的、得到了企业业主方从上到下的一致关注。第一点，就是说对这样的关键用户，进行了筛选和面试。我们遇到的一个困扰，就是关键用户有两种类型，第一种是他能力足够强，他对企业也有影响力，但是他承担的工作太多，很难投入到项目建设。另外一个，就是关键用户相对比较新，对企业了解比较少，但是好学有能力，这种我们是可以平衡的。如何来打动这个关键用户进入到项目组呢？有两点经验可以跟大家分享。

第一点，就是我们要说服这样一个关键用户的领导，让他相信在相对中长期的项目实施阶段，他将这样的人员派到项目组，会对这个业务部门的工作有收益。另外一个方面，这些承担了这样一个部门重要工作的人员，其实他对本人的职业发展，也有一定的关注。事实上，我相信大家也会有这样的经验，就是一个真正有能力并且是承担了这样一个项目重要工作的人员，未来不管回到以前的岗位，还是说在其他的岗位成长，他本人的成长都是具有跨越性的。有一个例子，就是浙江电力下属的一个市局的关键用户，曾经是一个比较基层的操作人员，他有比较好的素质，并且在企业待过一段时间。他在2008年已经成为市局负责的工作人员，所以这给我们的人员发展带来了一个思路，如何把关键用户的发展和项目本身的发展连接在一起。第二个是培训的转变，我们知道培训包括课堂上的培训和工作中的锻炼。其中要注意的一点，就是关注与沟通。一方面是说他直接领导部门的关注与沟通，另外一个是在项目中，跟关键用户不断访谈，了解他对这个项目的看法，事实上他是可以比较好地去拉动这样一个用户的参与度。下一个是关键用户的保留和后备力量的培养，为关键用户制定一个合理的培养和发展计划，只有他的发展比较清晰的时候，他会明确自己的方向，并且会主动推动这个项目的发展，这个动力对我们在座的领导，其实有很大的帮助。所以，总结来看，就是说通过系统性的这样一个培养设计，来实现用户综合能力的提升。

第二点，就是基于角色的最终用户的培养和支持体系的建设。最终用户的培养和这种培训，往往是项目中，大家经常草草了事的过程，我们会发现项目到中后期的时候，这会会有很多问题，比如说项目测试、有些部门还要再整理，包括一些具体到上线计划的切换和制定，都是分散项目组精力的时候。如何去做这样的培训呢？关键用户、实施方顾问都会积极去做这个事情。所以，我们说全面系统性的这样一个知识转移，在我们的项目建设，以及推广和下一步项目建设时候，可以去参考的。如何来做？其实核心很简单，就是对于不同的用户去识别它，找到培训他的关键点，在项目一开始就去考虑这部分。举例来说，我们说项目一个最重要的要素就是领导，他会看报纸，然后他关心这样一个系统变革给企业带来的提升和变动。所以对他来说，就是灵活、好用、低成本培训的方法和平台，并且进行一些概念性的灌输，很好地推动项目的发展。很早以前我是做顾问的时候，曾经有领导问我这个项目培训的书籍，我当时给他讲了M12N的操作，用了半个小时，这位领导学习之后，再也不敢来找我。因为大家都知道，其实对领导来说，他知道这个操作很重要，但是他更关心宏观的和企业发展一些相对来说，更概念性的工作。这部分工作谁来关心？基层用户和管理层用户更关心，所以对管理层用户来说，他的特点是既关心这样一个大的发展方向，也关心细节。他会考虑到这些操作层面，以及他手下未来工作量的问题，这对他来说，宏观的方面并不能解决问题，而是一些具体的相关案例，包括功能的展现、直观的报道培训，使中层管理用户获得支持和收益，有利于他工作的推动。

对于基层用户来说，其实也是我们最终用户培训的重点，他那边的关注点在于，他更关注于操作、更关注于录入的准确性。对于最终用户的识别，及傻瓜式的培训，是我们培训的重点。并且刚才业介绍了，像SPD这样的直观培训方法是比较好的。也就是说我们可以用一些工具，包括像我们刚才讲的企业学习平台，针对不同级别的用户，我们展现不同培训接口，让他主动获得培训知识。

第三部分是讲运维团队的建设，我相信每一个经历过SAP项目的人都有一个困扰，就是大家发现它是一个终点，实际上它是起点。运维这张图，有些同事应该见过，这个图怎么看？会随着时间的进展，上面参与度，上面蓝色是说企业，红色是说实施方的深度介入，相对理想的模型是这样的。我们通过项目开始，实施方的深入介入，经过一个时间的转移，企业可以承担更多项目相关业务的要求。这些顾问，他更多地去做一些协助的工作，他可以将手头的工作，或者未来的运维支持传递给企业的用户，所以他从支持转移为项目支援。这些过程早晚要发生，不在项目实施的过程中也不在过程后，企业内部支持团队的成长是一个必经过程。往往我们在之后会发现这个工作会多复杂、多困难，因为我们在上线之前去关注了这个具体的上线要求，所以这里大家一个经验，就是运维团队的培养和建设要系统性、要提早介入，并且可以有一些考核机制。

另外来说，作为一个ERP项目的实施方，作为运维团队的培养和支持转移，他会花相对多的时间，两方在项目中，多少都会有一个博弈的过程。我觉得不妨将这部分工作作为实施方一个成果，纳入项目范围和考试，才能使未来做得更顺利。另外说一点，SAP咨询部这个工作很好。我们现在来看，这是一个常见的支持体系，我们从最终用户提升到关键用户，甚至到一些难题和团队，整体过程中，其实有一点可以利用到的，就是我们刚才讲的SPD的工具，我在实施的过程中，也和我们的同事合作过，那个项目是超过全国一万多家网点的建设，这样一个培训，如果将人员进行点对点支持，可能五年这个培训也做不到一轮。但是如果通过几层知识传递，所以这种SPD的工具所见即所得的方法，事实上给项目带来了很大的收益。下面我们来看一下这个IT培训部门，可以给我们带来哪些支持。我们制定一个培训安排，这个安排怎么样制定最合理，是请老师，还是录像或者PPT的形式，哪些记录手段更好，如何评绩效？这部分对于培训部来说，是一个常见的问题。但是对于初次，或者实施项目不久的这些用户来看，他是第一次遇到。对于他来说，我们不妨介入他们的工作，提供既有知识，又有最佳业务实践的经验分享，他会对我们的这些工作有一个实质上的提升。

第一个，就是说项目的过程，永远是一个知识转移的过程，在不同的阶段有不同的关注点。在项目准备阶段的时候，更多的是一些宏观的一些宣传和灌输，对于这种企业的一些未来愿景来进行这样一个整体的规划，以及这个目标的定位。尤其SAP一级的培训，以及在这个过程中需要什么帮助。包括三个产业的培训过程，刚才我们也介绍到了SPD的工具，以及我们的Elearning，它其实可以在项目中后期给我们的用户很好的支持，为用户提供全生命周期的综合服务。第二个，我们注意到不同的用户、不同的部门、不同级别的领导，关键用户能切实学到手艺，核心骨干要把技术接过来，这部分来看，培训是一个杠杆。这部分培训部的工作，其实是可以给企业，通过这样一个培训，提供操作技术提升的帮助。培训的课程是比较丰富的，而且我们接触一些培训，其实都是一些标准课程的培训，事实上培训部还提供一些宽泛的客户化，通过这种具体的培训，包括这些对于企业内部核心人员的培训，对于行业的专题培训，以及在线教程，以及刚才说的SPD多项培训方式，可以结合行业经验，提供有利的服务支持。最后来看，其实SAP培训部的优势，第一在于专业性、实质性和全面性。比如说我们在项目实施过程中，第一要求这个讲师好，第二讲得比较全面。培训部还有一些整体项目跟产品相关的系统，就像你买一辆车，你肯定会更好地了解产品的功能，他整体的工具比较全面，有这样多层次的培训。

最后一点，给大家讲一些案例，最终用户培训的时候，可能会遇到最终用户能力不足。比如说他今天只管收货，这部分怎么办？一方面一点一点地提高他的能力，另一方面下面还有更具体的计划。第二，最终用户流失比较快，这是企业难免会遇到的问题，一个挺重要的经验，其实它跟SAP有关系，我们应该体系化、系统化，我们将不同岗位的知识让更多人共享的话，它会当一个人流失的时候，不会带来企业的操作困难。最后一个小案例，这也是个真实案例，在一个大型国有企业里对最终用户的培训，可以从三个阶段看，第一讲师，第二课件，第三执行。我们对最终的用户，也就是未来的讲师，他本身的积累，并且我们要有识别，哪些讲师有比较好的讲课能力，给最终用户带来更多的知识。包括他本身技能的培养。第二部分是课程准备，最终用户的培训，永远不是简单枯燥的培训，我们要关心在不同的岗位人的不同需求。第一我们要关心这个岗位的需求，SAP相关的，电脑操作相关的，岗位相关的，包括岗位变更和管理，这是需求的分析。第二我们可以把这个需求分析结构化，如果他知识储备好的话，可以结构化，当作一个课程。对于不同的人，不同的岗位，需要不同的知识，而又具备不同知识的话，可以开发不同的课程，个性化安排。这个工作听起来比较好，事实上如果把它进行模块化，通过网络把它规划好，我们最终培训量还是一样的，但是用户的体验就完全不同。

最后一点，还是说培训的执行，做好后勤保障的执行和培训的考核。我们看到这张片子，其实它是一个环状的培训过程，刚才我同事介绍的SAP认为的，从人的学习能力来看，是不谋而合的。是从人的思考方式，来定义这个培训过程的。事实上这个过程中，也是结合了培训部很多的同事，进行了一些课程的开发来实现了最终用户培训。通过SAP培训部这样一个系统性的培训，给企业带来了收益，并且是全面性、科学性的。最后，感谢大家！