点评4：IT规划理性分析，合理选择

李小鹏面对的“机遇”并非个案，当事人常常为此激情澎湃并认真去计划和准备，最后却可能只是一场热剧，当你真正落实时，却会有资金不足、工作太忙、人手不够等等诸多原因，最后落个草草了事。实际上，除了管理和信息化意识等常见问题之外，还有一个重要的原因是：当人们想要变革时，往往并没有做好变革的准备和决心，加之没有足够的理由和好的方案来支撑，最终计划赶不上变化、雷声大雨声小，落了无迹而终。

李小鹏们应该如何避免这种情况的发生？我们先来看一下常规IT规划所需要做的事情：

企业战略明析

津华集团的快速增长掩盖了企业内部存在的问题。需要借经济危机审时度势，重新调整企业的发展目标和方向，理清发展思路，制定行动步骤，包括：重新确立企业在市场中的竞争地位；分析环境中的机遇和风险及自身的优劣势；用数据分析这些目标的可行性，并细化成可执行的行动步骤。

企业业务分析和流程优化

企业有了比较明确的业务行动纲领和目标之后，对企业整个管理、业务和IT现状进行调研分析，找出问题的原因和改进方法，并对业务管理和操作流程进行全面梳理和优化。

企业业务需求分析

接下来，按照优化后的业务运作模式，制定企业未来发展3-5年的信息化战略，明确信息化建设的需求，包括：各部门自身和针对不同行业的信息化需求、分子公司及集团管控的需求等。

IT整体规划

在企业发展战略目标的指导下，基于业务发展和对信息化的需求，从系统功能、信息架构和系统应用等多方面对信息系统应用进行规划。先着眼于全局，规划信息系统总体功能框架，并明确各个应用系统之间的功能关系。然后针对分系统进行体系结构和功能模型设计。同时，对企业已上线的信息系统应用现状进行评估分析，哪些是可以继续保留的，哪些是必须废弃的。然后设计未来各系统实施的先后顺序，预估企业可能需要的投资和管理支持。

IT系统建设建设路径

企业的IT建设是一个持续改进和建设的过程。因此，在整体规划的基础之上，需要结合企业业务发展的运作计划，针对各应用系统，制定出详细的时间计划和实施步骤。

以上简单地描述了企业IT规划的一般步骤和方法，限于编幅无法展开。

有了可遵照的方法，那么由谁来做这件事情呢？是企业的IT部门、战略发展或企划部？还是软件实施商？大专院校或研究机构的学者？还是专业的咨询公司？针对这些业界争论很久的话题，笔者根据多年企业信息化从业经验，以及在咨询公司帮助企业进行IT规划的经验，试做如下分析：

企业IT部门：

企业IT部门在企业往往是执行层，负责具体的信息化建设、实施和运维的工作，很难站在企业战略发展的高度进行整体规划；

IT规划的前提是流程优化，而流程优化从某个角度来说就是权责的重新分配，而不论是业务部门还是IT部门都身在权力之中,是无法既当运动员又当裁判员的。

产品提供商：

现在，越来越多的产品供应商都将“为企业进行免费IT规划”作为其营销手段。表面上看确实很诱人，但实际的问题是：这些信息化专家都回避不了推销的产品的最终目的，从而无法保证对企业的评估和规划的客观性。

大专院校的专家

大专院校的学者和专家，曾经在信息化空白时期为我国信息建设起了至关重要的作用。但IT规划是实践性非常强工作，需要对企业、管理和业务有深入的理解，这是专家学者们相对欠缺的。另外，有一个不可回避的现实是，专家学者们带领的项目往往是由其领的研究生和博士生来进行的，这与现实的差距就更远了。

第三方专业公司

包括国际著名的咨询公司及国内本土的咨询公司，其中有很多是不以销售某种软件产品为目的，而是以咨询费作为主要收入来源的信息化咨询服务企业。他们具有的优势：

拥有来自于企业管理和信息化实践的专业人才，对企业管理有深入的理解；

由于自身不以销售产品为目的，具有独立性、中立性

有特有的实施方法论，从企业战略出发，研究业务的需求，并结合同行信息化建设的经验，提交出符合企业现状和未来发展的IT规划报告。

综上所述，笔者认为企业在不具备自身规划能力的时候，应该选择相对中立和成熟的专业咨询机构做为企业IT规划的设计，相对比较合适。企业在选择咨询公司时，需要：

——了解咨询公司的发展和规模，进行实地考察；

——了解咨询产品的组成和针对的目标行业和客户；

——了解咨询公司过往的案例，尤其是与本企业同行业企业中是否有成功案例，选择合适的案例企业去实地拜访考察；

——了解咨询公司的实施方法论，明确其知识转移的方式。

在全面认清现实状况后，李小鹏就可以着手准备，邀请目标咨询公司进入企业进行交流，出具方案建议书，帮助自己去说服公司高层和业务部门领导，给他们以信心和理由，让IT规划得以顺利地开展。而咨询公司的界入，会给企业管理带来一次全面提升，也会给信息部门在企业中的地位有所改变，对身为CIO的李小鹏个人也能够带来新的机遇。