集团管控不能一刀切

又是年底了，天皓集团刚刚开完年度总结会议，战略部经理董严也忙了一天，往后一靠，用手使劲地揉了揉头，不由想起一年来的点点滴滴。天皓集团以前是生产机型设备的，经过多年的努力，已经发展成年销售几十亿、包含多种设备制造、十几家子公司的大型集团。但是最近几年发展速度逐步慢了下来，集团果断决策跨行业发展。去年成功地收购了两家服装生产企业，一家主要面向国外订单，另一家面向国内，集团准备先从服装生产入手逐步进入服装行业。

集团总裁张总认为对于服装行业，以前的人员都是外行，就不能象对待设备制造那样进行管理了。集团管控模式一般分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种，对原有的子公司还是继续采用运营管控模式，对新行业要充分授权，因此决定对这两家企业实行战略管控的模式。这个决策。让整个集团，包括新收购的两个工厂，都对张总竖起了大拇指——张总不愧为有魄力的企业家，敢放权。两个服装厂的总经理李总和王总也都拍着胸脯保证把外贸厂和内销厂搞好。但刚过去的一年时间里却发生了很多的不愉快。在两个服装工厂刚开始正式运营时，集团根据战略管控这个基本方向，并不过多地干涉两个子公司。但董严经过两个月的跟踪分析，发现两家服装公司采购的布料很多品种都是相同的供应商提供，如果采用类似老业务那样集中采购，采购成本应该可以大幅度下降。董严就向张总汇报了这个思路，这还有什么可说的？张总当场拍板决定集中采购，并责成董严具体落实。不过，张总也没有忘记几个月前才说过不干涉服装公司运营，于是亲自给两个服装厂的总经理打了电话，李总和王总也都理解，毕竟集中采购确实能有效降低采购成本。有了张总的授权，以及李总和王总的理解，董严确定了集中采购的布料由集团采购部采购。但集中采购没过多久，内销厂的王总就找上门来，“董经理，现在集团采购的布料老是不能按时到货，这已经影响了工厂的生产，你看看是否给采购部点压力”。

董严会同王总立即到集团采购部了解情况，采购部的相关人员也很委屈。“我们要求两个工厂每周上报原料需求，但内销厂老是不能及时报上来，而且报上来后还经常变更，这都要重新调整采购计划，我们采购总是需要时间的吧？如果内销厂能象设备制造厂那样按时把需求报上来，我们就能保证按时提供布料”。
“我的客户经常变更需求，客户的要求经常变，我当然也要变”，王总也很不服气的反驳。

一看王总和采购部争起来了，董严赶紧把王总拉回战略部。“王总，服装生产跟设备制造确实不一样，但李总他们都能按时把采购计划报上来，你看是否也克服一下困难”。

王总闷闷不乐的走了，不过接下来的一个月也没有再向董严报怨，采购部的同事也反应说现在内销厂的采购计划都能按时报上来了。董严刚松了一口气，财务部又反应了情况。“董经理，内销厂的原料库积压了大量布料”。看来王总是用库存量来保证采购计划的，董严马上就明白了。要把财务这个杠杆掌控住，董严随即向张总做了汇报，建议要加强财务控制。“集团不熟悉服装业务，财务管理还是相通的，集团应该掌握财务的控制权”，张总完全同意董严的建议。可是，这会儿李总也不同意了，这样很多审批都要集团财务同意后才能执行，而且把报告交到集团都不知道审批流程走到哪儿了，工厂会很被动。

“不要紧，咱们集团以前的老业务也有这样的问题，后来集团实施了办公软件，所有审批都电子化，信息透明，没有人敢故意拖延，两个服装厂也全面应用办公软件，不会有问题的，放心吧”，董严安慰李总说。董严随即要求集团信息部在服装厂实施办公软件。但刚过一周，信息部就反映说，“外贸厂以前使用过类似的软件，可以很快应用集团办公软件；内销厂基础太差，要很长时间才能把办公软件用起来”。既然内销厂办公软件还没用起来，那就先暂时用报告、传真的方式实现审批，不过董严还要求信息部尽快协助内销厂。但紧接下来的几个月成了董严的噩梦：内销厂大量生产任务延期，原料库存积压，有些布料又不能到货，不得不先调用外销厂布料救急，办公软件也成了内销厂的摆设，根本没用起来。董严迷茫了，集团已经认识到不能象对待老行业那样对待新业务，而且两个服装厂也都是采用同样的管理制度，集团也是尽量一碗水端平，外贸厂虽然也有问题，但经营状况还是很不错的，为什么内销厂会出现这么多问题呢，到底错在哪里？

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