汽车企业：携手供应链，共同打造核心竞争力

“对企业来说，永远没有好的市场，也永远没有坏的市场，关键是你怎么去把握。市场终究能够大浪淘沙，淘出真的英雄。”面对今年国内汽车市场出现的寒冬局面，南京依维柯总经理周亮日前表示。

随着经济危机的蔓延，汽车企业面临的压力正在持续加大。在迅速调整产品战略和营销战略的同时，作为企业的三大战略之一，供应链战略的实施也成为全球车企应对危机的一道重要防线。

车市“缩水”，车企与供应链需“抱团取暖”

2008年的汽车市场显然不像年初预计的那样乐观。1月至11月国内乘用车共销售616.45万辆，同比增幅回落至8.87%，这是自2006年以来同比增幅首次低于10%，多家分析机构预测2009年国内市场汽车销售整体增幅将低于5%。欧洲汽车市场大众、戴姆勒、沃尔沃相继宣布减产裁员，摩根大通预计欧洲市场2009年汽车销量将缩水15%。

车市的“退潮”很快影响到了供应链的稳定。最初主机厂迫于销售下滑压力，加紧了压缩供应链成本占比的计划，矛盾不断激化以至于不惜对簿公堂。克莱斯勒起诉江森自控就是典型例子，克莱斯勒索赔金额高达1500万，理由就是后者蓄电池价格过高。随即主机厂开始削减供应商数量。比如通用今年一直在评估留存卡车工厂的数量，并据此决定400个卡车零部件供应商的去留。与此同时，敏感的供应商也纷纷“自保”，筛选回款及时、定价合理的主机厂作为继续合作的客户。供应链信任危机已经悄然蔓延。

正如英国著名经济学家克里斯多夫所说:“市场上只有供应链而没有企业。”越是在市场不景气的背景下，越是需要主机厂与供应链之间“抱团取暖”，这也逐渐成为当前车企和供应商的共识。截至11月份，福田、宇通相继与采埃孚签署战略合作协议，12月初中国重汽与宝钢签署战略合作协议；12月中旬南京依维柯则举办了2008年供应链研讨会，零部件企业、整车企业、物流协会及学界代表聚集一堂，共同探讨“经济危机下如何构建具国际竞争力的供应链管理体系”这一课题，鲜明地提出了整车企业必须迅速与供应商构建成为紧密协作的战略合作伙伴关系。

优化供应链需要加速向前端整合

南京依维柯公司总经理周亮在研讨会上表示，所谓战略合作伙伴关系，根本在于主机厂需对“以我为主”的固有思路进行转变，建立起供应链整体观念，将供应链的整体安全和稳定视为明年车企的生存之本。“供应链需要不断的向上游优化，越是往前端整合，供应链的效益空间就越大。”周亮所指的前端已经延伸到了钢铁、橡胶、油漆等基础原材料领域，而这些基础原材料的供应链的稳定同样也是主机厂生存的“基础”。

实际上，将供应链向更前端优化带给主机厂的也不止“稳定”这么简单。以宝钢和大众的合作为例，大众所需的冲压件由宝钢先加工出定尺料，大众再在此基础上冲压成型，这样就大大降低了料边损失，提高了主机厂对原材料的利用效率。“向前端的整合可以优化我们的生产成本。”周亮说。

“主机厂与供应商之间绝不是我多赚一分、你就少赚一分这种利益博弈关系。在科学的供应链管理体系中反而是密切相关的经济利益共同体。”周亮解释道。供应链是一个“牵一发而动全身”的体系，如果主机厂与一级供应商之间、一级供应商又与它的供应商之间，都能够共同进退步调一致，那么整个产业链会共享协作效率提高带来的生机与效益。“这才是供应链的整体观念。”

今年出现的一些情况也印证了周亮的观点。记者了解到，今年有些汽车企业因为供应链缺货、供货不及时的情况延误了生产，但原因并不在一级供应链，而是二级供应链出现了问题。“供应商的供应链不稳定，影响到了主机厂供应链的稳定，这是问题的关键。”周亮认为。因此安全和稳定绝不能止步于一级供应链，优化供应商的供应链，对主机厂而言有着同样重要的意义。

提升柔性和集成度带来生机

在战略性合作初步达成的基础之上如何更好地运作和优化供应链，是摆在所有车企老总面前的迫切课题，这也关系到主机厂与供应商能否在恶劣的经济环境下携手突围。“随着整车市场竞争不断加剧，零部件厂商必须及时将未来的竞争力转移到技术和规模上，才能在未来的行业竞争中占有一席之地。”AMT高级咨询顾问周祖军认为。南京依维柯总经理周亮则进一步将供应链技术升级、效率提高以及产业结构的调整，归纳为提升供应链的“柔性”和“集成度”两大元素。

“‘柔性’越高我们供应链适应市场变化的能力就越强；‘集成度’越高则意味着我们供应链核心技术掌握程度的提高，这两点是供应链的核心竞争元素。” 周亮告诉记者。供应链柔性所反映的，主要是供应链对于需求变化的敏捷性。“比如国Ⅲ实施之后轻客主流价位上浮，我们的产品具备了进入该市场的可能性，我们要针对中端用户的需求开发产品，供应商也要迅速适应这个变化。”周亮告诉记者。为了提升供应链的柔性，南京依维柯2009年将加快同步开发、虚拟库存和质量成本控制。

“同步开发可以让供应商尽快参与到项目中，从零部件设计开始就针对目标市场的需求，虚拟库存则可以加强对供应商和主机厂的库存管理。”周亮说。业内人士也认为，越是柔性度高的供应链，实施价值工程的空间就越大，因为柔性供应链对市场的反应速度更快，调整速度也更快。“如果从产品设计阶段就开始实施价值工程，而且与供应链共同实施价值工程，就能最大限度的减少产品的功能冗余，从而更有效的提升竞争力。这样我们就能做到开发速度更快，成本更低，服务更好。”周亮认为。

如果说柔性集中体现在速度和适应能力上，那么“集成度”指向的则是企业运作的深度和价值。“集成度”要求供应链的技术标准统一、质量标准统一，无论是厂商对供应商的评价体系，还是供应商对他的次级供应节点的评价体系，要通过“集成”形成统一的指标评价体系。”周亮认为。他告诉记者，从年初开始南京依维柯在着手两方面工作，一方面引入IVECO公司的供应商管理模式，帮助供应商提高管理水平和技术水平，累计已经有27家供应商实现了核心技术的提升；同时他们还推动优秀的供应商融入IVECO公司乃至FIAT集团的采购体系中，在新的平台上获得更宽广的视野和更大的生存空间。

“危中必然有机，只要有足够的准备，足够的能力将这种机会转换成作业，并且能控制这个作业的，我们就能捕捉住机会，获得巨大的收获。”正如南京依维柯总经理周亮所说，在经济危机中活到最后的汽车企业和他们的供应商伙伴，一定也能够笑得最好。
 

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