从无边界组织到无边界信息流

无边界信息流，使企业无边界管理成为可能，成功构建更快速、更柔性、更整体、更创新的无边界企业，持续创新、适应变化、成就卓越。

现在越来越多的企业家意识到信息在企业管理中所起到的重要作用。如何有效消除企业管理的信息不对称，许多伟大的企业家和管理组织都进行了积极的管理与实践的探索。杰克•韦尔奇为此提出了“无边界”的管理模式，世界领先的标准化组织The Open Group也在此基础上提出了“无边界信息流”（Boundaryless Information Flow）的愿景。

从1981年杰克•韦尔奇执掌美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。

杰克•韦尔奇执掌GE时，GE在韦尔奇眼中存在着多种问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。

企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。传统企业组织机构里的四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。于是杰克•韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。

通过打破企业的四种边界，建立更快速、更柔性、更整体、更创新的无边界企业，彻底治愈“大企业病”。

打破组织并不需要同时放弃功能或部门组织。打破组织是为了让组织不再成为沟通协作的障碍，让信息在不同的组之间自由流通，让合适的人在跨功能组中组合，以便他们能够在任何特定问题或业务机会上发挥他们所拥有的技能，知识和专长。无边界组织描绘了人们如何在相同的价值观和共享的信息下更有效率的工作和成长。

但这也有挑战，在按要求的基础上给每个跨功能组提供访问信息的同时，承受着巨大的压力，因为这些数据资源是无数的，容量也是巨大的。近十多年逐步建立起来的、耗资巨大的多个IT系统，由于都是在旧的观念和旧的架构上个别的构思和发展，相互之间并不连通或者连通很少，形成一个个信息孤岛。信息并不能“无边界”的流通。
企业需要一个业务和IT高度融合的敏捷IT架构，提供无边界的企业基础架构、有开放的、标准的组件，不但可以支持企业现在的业务运营，实现企业与供应商、经销商、客户等外部机构的整合，还能支持企业商业创新和不断发展。在此种模式下，IT才能实现对业务的全面覆盖，信息才能自由的穿越企业边界，使整个企业真正溶为一体。
为此，世界领先的标准化组织The Open Group作为是一个非营利标准化组织，致力于提出各种技术框架和理论结构，致力于促进全球市场的业务效率。它在杰克•韦尔奇的“无边界”管理模式基础上，提出了“无边界信息流”的愿景，和帮助企业实现“无边界信息流”的业内最为先进的企业架构框架——TOGAF（The Open Group Architecture Framework）。

TOGAF完全符合IT即业务的理念，实现IT与业务的对齐，其旨在建立贯彻业务战略的IT战略和IT体系，实现IT系统的灵活性和互操作性，以更快地响应业务需求；降低IT投资和运营成本，并且从IT投资中获取更多回报；帮助企业客户妥善利用有限IT资源，透过标准及协会以少作多，提供企业敏捷、灵活的IT架构与业务解决方案。

无边界不表示没有边界的存在，它意谓着边界是可穿透的以使能业务。无边界信息流本事是以一种安全，可靠的方式，在恰当的时间给恰当的人传递相应的信息，以便支持可扩展企业中的核心操作。无边界信息流核心特征包括：

使用集成的信息以支持业务流程改善。

代表企业基础构造想要达到的一种状态，并且是特殊的(符合组织业务需求)。

提供无边界信息流的企业基础构造，有开放的、标准的组件，在客户的扩充企业范围内提供服务。

结合多个信息来源。

无论何时何地当它被需要在正确的背景下，安全的交付信息给使用该信息的人员或系统。

历史和近来的变化将再次印证一个规律：人类社会的每次经济危机过后，企业管理模式都将经历一次大洗礼。旧有管理模式逐渐被改良或淘汰，能有效应对危机且适应新商业环境的管理模式将被更多企业采纳，新技术和新生产方式基础上诞生的管理模式必然要取代旧技术和生产方式基础上的老管理模式。

无边界信息流，使企业无边界管理成为可能，成功构建更快速、更柔性、更整体、更创新的无边界企业，持续创新、适应变化、成就卓越。

	速度特征	弹性特征	整合程度特征	创新特征
纵向关系	大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月	各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任	关键性问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制	针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新主意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批
横向关系	新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户	各种资源的占有已打破单位、部门块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转	日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从相应单位、部门抽调力量构成项目组来处理	经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法
伙伴关系	对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，和适时答复与客户的关系也是一种合作伙伴关系	战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用	供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用	能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路
空间区域	最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接是跨地区、跨国界地传播	企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策	在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验	新产品的建议能放到其母国以外的环境里去评价其适应性