在营运中发挥IT价值

——专访明基电通信息长赵素娟

在经历过公司组织的分分合合，IT又接又拆之后，明基信息长赵素娟深深体会到，IT看似科学，但实际上却是门艺术。IT不单只是技术，其牵涉到的问题尚有人、业务、文化，因此要论其价值，也不是仅仅看它的技术多新、多贵，诚如赵素娟所说，技术只是工具，这些工具如何为公司创造效益才是IT价值所在。

明基电通信息长赵素娟：“这两年明基的IT像在坐云霄飞车。”

从OEM、ODM起家，明基2002年宣布脱离宏碁集团，全力发展自家品牌；更为了实现站上国际的鸿鹄大志，2005年轰轰烈烈地一举并购德国西门子的手机部门，一跃成为全球第4大手机厂商；未料，此次并购在种种因素影响下，终于在苦战一年后，宣告失利，明基铩羽而归；黯然经过一年的休养生息，明基逐渐走出阴霾，2007年，为加速恢复元气，再度进行组织变更，这次决定保留代工，切割品牌。重整旗鼓后，原明基改名为佳世达，主掌代工，BenQ品牌则并入子公司明基亚太，并更名为明基电通。

IT以弹性为要

这一连串的分分合合中，IT绝非置身事外，等闲旁观，IT既是支持营运的工具，就得和业务同进同退。赵素娟形容IT像企业的传导神经，公司合并时，就要把这两个个体中密密麻麻的神经接缝起来；合并中止后，又要研究接到一半的神经要留要拆；之后公司分家，又得从错综复杂的神经中找出那些该切、那些该留，切断后，有些神经要接到新的地方，欠缺的器官要重造，等到手术完工后，更要确保身体依然能够正常运作，一道道的动作无一不是工程浩大。

以合并一事来说，明基用的是Oracle的ERP，西门子用的却是SAP的产品，其中绝大多数还是客制化模块。ERP原本复杂程度就高，牵涉的层面又广，即使双方都有共识ERP只保留一套，而且系统要去芜存菁，但实际的整合作业绝对不会轻松简单。整合工作进行一年后，合并中止，接到一半的系统却不是说拆就能拆。

再过一年，公司分家，原来明基系统就具备因应制造端和销售端两方不同的需求，但是现在却要从杂乱如麻的系统中把这两部份分开、切割，切出来后，却可能变得很零散，怎么重整、怎么和明基总部的系统相接、怎么做出需要但是原来欠缺的系统，在在都是问题。
也因为这几年的变化总快过计划，赵素娟深感「弹性」必须是IT架构的基本准则，这同时也是方便跨国业务的需求，她便表示：「为了因应全球多点的环境，我们在设计时，都会考虑这东西可能会给其它关系企业或海外分公司使用，所以会希望每次移转时只需重改设定，不必修改核心部分。

技术不是IT的全部

话说回来，虽然合并引发的种种IT问题足以让人焦头烂额，但是很意外地，赵素娟却说︰“技术其实不是什么问题，IT的技术没有那么高深。”

“IT和营运息息相关，业务流程如果没有合理的规划，系统根本上不去，”赵素娟说，“所以，我们花在说服同仁的时间和力气反而比系统上线更多。”

跨国并购案中，两方巨大的企业文化差异是否能够弭平常常是合并成败的重要关键。明基进驻西门子后，各种文化冲突愈演愈烈，明基原欲以温和渐进的方式内化德国员工，但双方融合的速度却始终有如牛步，分裂的团队终于重挫业务运作。回顾当时情形，赵素娟委婉地说：“在时间、资源有限，目标、进度又不得不达成的情况下，公平对待不见得是最好的方式；在沟通过程中，我们应该可以再更强硬一点。”

不过，如何融合两个不能相互了解的文化听来不像是IT的问题？“是啊，合并最难的地方本来就不在技术层面”她不禁笑答，“所以，本来对IT来说，合并应该是科学的问题，但事实上却是门艺术。”

IT价值在创造效益

技术从来就不是IT的全部，赵素娟甚至认为，IT不应该太紧跟着技术，“技术只是工具而已，怎么用这项技术才是重点，”她说。

以最近颇热的整合通讯产品为例，明基目前只导入基本功能，且使用对象仅限于差旅机会高的主管阶层，这不只因为该产品费用昂贵，更因为这种整合视讯、网络、语音、行事历等功能的装置，用于时常在外奔波的主管身上最能展现效益。

“IT的价值绝对不是自己评量，一亿元所产生的价值不一定比一千万元高，”赵素娟点明，“IT的价值应该看它是不是符合公司的需求，钱是不是用在刀口上。”

这正说明了为何绝少信息主管会立即或全盘地接收新技术，反而多会先做观望，等到技术成熟了，或者营运出现需求后，才会考虑引用。尤其IT单位捉襟见肘的时候多，怎么以有限的资源创造最大的利益才是信息主管的当务之急。

“新的技术可能真的功能强大，但是除非项目大到需要添购，否则应该从现有的设备中思考如何重新配置。或者，很多应用时间久了之后，愈来愈少人用，可是还在机器上跑，浪费资源，为避免这种情形，定期大扫除是必要的。又或者，花点时间检查服务器的状况，看看是否有地方可以整合。现有的状态一定还有很多事情可以改善，”赵素娟说。

用老板的语言

从宏碁集团开始，前前后后，赵素娟在明基也有20年之久，最早由开发做起，后来才接受董事长李焜耀的任用，接掌信息部门，之后，随着公司营运、幅员变大，信息部门在她手下也由个位数的人力成长到上百人的规模，并自2005年起，开始担任信息长。

按照一般逻辑来看，一个企业中若设有信息长一职，通常显示该企业赋予信息主管一定的权力参与决策。不过，赵素娟并不这么认为，“权力来自于你愿不愿意做事，如果愿意，不管什么头衔都没有差别，”她说。反之，每个公司的政策不同，光以职称来论断职权，恐怕会太过以偏概全，倒是信息主管如何定位自己、能否参与公司营运、老板什么时候会让你参与决策等几点比较看得出IT在企业中的地位。

赵素娟也进一步表示，既然做为信息长，关注的焦点就不该只有日常营运，还要从宏观的角度看架构如何设计，做的事能为公司带来什么好处，并且“除了今天的生活外，还要对未来有想法和方向，”她说。赵素娟更指出，IT要能切中业务需求，最重要的就是经常和老板沟通，找到公司的需要，确定IT做的事与公司的发展方向相行不悖。不能做到这点，IT自然无法展现对业务的价值，这一来，不管做得再好，还是会不断招来抱怨，并被视若等闲。

不过和老板沟通时，用的话也必须是他能够了解的语言。赵素娟提醒，即使用同一份简报，也需因报告对象改变而做不同的陈述，比如对同仁，就会着重在执行面，但如果是高层主管，他们通常不会想知道细节，而是期待你抓出重点，或是提一个案子，由他们来做决定。换言之，给老板的报告中，如果充斥着IT的技术，可能就会造成他们的困惑，而诚如赵素娟所言：“一份报告再怎么专业，如果听者不能够了解，恐怕还是达不到效果。”

此外，做为一位主管，对于提携后进，理当责无旁贷。由于明基信息单位在选才时，前两关的面试会偏重技术能力测试，因此到了赵素娟这关时，技术并不是她考虑的重点，反之，面试者的特质与自信才是她评量的重点。新人加入后，主管自然会负起教导之责，不过她指出，对技术人员来说，要进入管理职是很大的挑战。他必须慢慢学习独挑大梁、与各部门沟通、进而参加管理会议，对主管报告，“这些都不是偶然，而是需要主管刻意的安排和培养，”她说。

赵素娟鼓励IT人多主动站在企业立场来考虑，“每个人在公司都会看到很多事，对这些事应该要有些想法和计划，”她说。