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破解企业执行的流程难题：老张去执行流程≠小张去执行流程各位来宾，大家下午好。 先玩一个游戏。每两个人，可以是你邻座的一起来的，也可以是不认识的。大家都找到自己的搭档。15分钟后，再说游戏规则。 这次演讲的题目也是我近几年碰到的难题。 我的工作是帮很多企业去梳理流程、写制度文件、画流程图。但人家会告诉我，流程图画了，可员工们不执行啊。那我就很沮丧啊，花了那么大的力气，顾问们加班加点。我就想去跟他们争论，你凭什么不执行啊！我跟你们企业项目组一个联合写的那么好的东西。 同一个流程，老总派老张去执行，和派小张去，结果就是不一样。 比如说老张去做技术评审，他按照技术评审的流程来，他经验多，效果就比较好。 小张呢，按照同一个流程去执行，回来老板把他痛骂一顿说：你这干的是什么事啊，去抓了一把促销，这不行啊；你去制作了一个计划，不行啊，这个流程做出来的成果也不行啊！ 这个难题前几年很难倒了我们。就是同一个流程，老张去执行却不等于小张去执行。那说明你的流程不牛啊，牛的是老张啊，那我们做顾问的，不也就都不牛了嘛。那怎么解决这个问题呢？ 我们可以看到，已经有企业去想这个办法了。企业走在了我们的前面，我们能够跟上实践，适当的引领实践。 有的企业开始在写一些岗位指南，把老张怎么做事情一步一步地写出来，这个要写的细一点。比如技术评审流程，无锡有四大产业：冶金，上了一个新的工艺——技术评审流程，机械制造业，引进一个新的部件——技术评审流程；在流程图里有一步，一个框，叫评审。老张去评审，去看这个框，小张去评审，还是看这个框。流程图里只告诉你两个字：评审。 老张很有经验，那怎么样把老张的经验写出来，让小张按照他的经验去做，做出来的结果跟有经验的人差不多呢？ 于是，很多企业写了这种岗位指南，但遗憾的是，写了以后，小张根本不去看。他说这个写的很枯燥。老张很适合去做促销产品啊，评审啊，他是专家，他的最重要的经验就是以客户为中心。 小张想了想，以客户为中心，怎么操作呢？客户站在中间，我围着他转圈。 最近，我们看到了一个写的比较好的岗位指南，推荐给无锡会议的朋友。这个岗位指南写的比较具体，来自迪斯尼动画编写工程师。以前我觉得能拍出花木兰这样大片的企业，肯定有牛人。看了以后我就知道，原来大片都有规律，包括赤壁也是如此。看下迪斯尼动画编写岗位指南的一部分。
在外资企业都有个名字叫Checklist，这种岗位指南，以什么什么为中心，逐条逐条都写出来，只要打勾逐项去做，check就可以了。这个结果就是，就算你不是剧本编写大师，你也差不了多少。 还有一个跟大家分享，叫基层员工士气管理。 在座的各位，可能很多都有下级，您觉得您团队的士气高不高？离职率如何？您也有上级，讲个不好听的，您最近是不是跟上级关系不好？关系不够融洽？那么士气怎么管理，要下级不离职，这个是个很综合很模糊的事情。 这个也有公司研究了，叫盖诺普公司。这个公司一个主要的活就是做美国总统选举民意调查。比如前一阵希拉里和奥巴马竞选，他们就做了大量的调查研究。 他们把公司员工士气好不好，提了12个问题：
这个Q12给我们的一个启发是什么呢？在电脑里设置一个闹钟，定时功能，每过7天就把你的下属挨个表扬一样。如果他过去7天是在太平淡了，没什么可表扬的，你起码可以表扬下他的发型，他的着装。你把这些事干了，员工的士气低不到哪去了。 这个给我们很强的启示，原来这个老张怎么做事情，是有一个规律的，老张的经验到底是什么，要给他写出来，写的像傻瓜版一样好操作。而不是很笼统的说以客户为中心。 这种傻瓜版操作以五星级酒店为例。以前我们入住过一家得过美国质量最高奖的酒店，我们偷偷问他们，你们什么叫以客户为中心？他说他绝对写的非常详细，我们就是这么做的。然后观察了酒店的人员，如何以客户为中心。 第一条，任何人见到客户，第一句话服务员说，“哟，今天天气挺好的，没出去啊？”可能你就是回去拿房卡开房门拿个东西，服务员打扫卫生看到你了，第一句话，他说“今天天气挺好的，没出去一趟啊？”然后你可能会问他一些问题，比如无锡听说拜佛挺灵的，灵山大佛怎么走啊。他会告诉你，如果他只是告诉你就完了。不是，这事没完，因为公司规定，最后一次对话要服务员发起。于是这服务员再说一句话，下午去灵山大佛路有点远，可能要下雨，记得带把伞。第一句话他说，最后一句话还是服务员说，这才是以客户为中心。 那么我们想的是流程里评审这个框，促销方案这个框，到底怎么做到老张和小张写的促销方案一样好呢。这个规律和经验到底是什么呢？ 我们AMT把它概括为流程管道、知识活水。以前的时候只是在流程上下力气，把流程图修改，以前那样流，现在这样流，好比是水管道改装。结果发现光水管道好不行啊，还要在水管道的每个节点进行质量控制，进一步评估，怎么样让这个人做事情像公司最牛的人那样做。这个人要做盈亏分析表，会不会他的前任做过，没留给他。我们把这个叫做知识经验管控点，也就是说每个知识管道上还要加一些阀门，最后使得水每流一步就过滤一下，最后流出来的就是矿泉水。 说说简单，管道上加个阀门，可是找规律这事本身就不容易，促销管理的规律是什么，技术评审的规律是什么，本身就不容易。 所以呢，现在大家来做个游戏——数数都有规律。 我先和某个嘉宾模拟下这个游戏怎么做，大家看了就明白。蒋宏发老师，我们两个人轮流数数，从1数到24，谁数到24这个数谁赢。 一个人规定谁先开始数数，另一个人规定每人每次做多数两个数，三个数还是四个数，只有这三种情况。如果蒋老师规定每人每次最多三个数，那就意味着，我数1，2，3，蒋老师可以数，4，也可以数4，5，也可以数4，5，6.那蒋老师，你是规定先数后数呢，还是规定每人每次最多数2个数，3个数，还是4个数？您决定下。 下面给大家两分钟的时间，大家开始比赛下，看谁能赢。然后请台下的一位女士和男士来台上PK。 那么来看看这里面的规律，如果每次只数3个数，后数的那个人肯定会赢，把24分成六段，你数一个，我数三个，你数两个，我数两个，反正要抓到4的倍数。如果每人每次数两个数，3*8=24，你数一个，我数两个，你数两个，我数一个，那大家会说不公平，后数的人一定赢。其实也不是，每次最多数四个数的时候，先数的人一定赢，但是必须要把余数4先数掉，先数1，2，3，4，还剩下20个数。 这些规律整个加起来看，先制定规则的人肯定输了。 这种经验写多了，就比较牛。 这是兼并一家企业的时候，需要掌握的五条规律。先不看是谁说的，先看看这个道理是不是正确。凡是都要找规律，写成Checklist，怎么兼并成功，找Checklist，经验检查表。 第一，只有兼并方公司彻底考虑了它能够为所要购买的企业作出什么贡献，而不是被兼并方公司能为兼并方做什么贡献，兼并才会成功。联想收购IBM的笔记本电脑的，不要老想IBM的技术给联想什么帮助，联想的这种说到就做到的管理给IBM的业务带来什么样的贡献。当然后来都是联想的业务，兼并才会成功。 第二，想通过兼并开展多种经营，需要有一个共同的团结核心，或者说，是有一种“共同的文化”。 第三，除非兼并方公司的人员尊重被兼并方公司的产品、市场及消费者，否则兼并就不会起作用。如药品公司兼并化妆品企业，成功性不大。因为药物学家和生物化学家是关心健康与疾病的“正派”人物，他们对口红及口红的使用者不屑一顾。 第四，在一年左右的时间之内，兼并方公司必须向被兼并方公司提供最高层管理人员，因为管理是无法“买来”的。原来的“老板”一般不会降格以求，挂冠而去更符合常理。 第五，在兼并的第一年内，交叉提升两个公司大部分的管理人员职务，即从以前的公司晋升到另一公司。这样做的目的，是使得两个公司的管理者很相信，兼并为他们提供了个人机会。 彼得，德鲁克的最后一条让我们非常高兴。 光写流程图还不够，还要写Checklist。那他还是不执行，怎么办？看一个截屏。这个是某企业的客户拜访记录表，每次拜访完客户要写。 最牛的人拜访客户需要做到哪几条呢？写了个制度，另一个人不执行，业绩很烂，还是不执行，怎么办？软件工具这个时候把这个地方一些字段变成必填字段，用红颜色的感叹号表示。你每次去拜访客户，必须把这些情况：客户认为我们产品存在的问题及建议、客户的动态。 有经验的资深的客户拜访人员一定会把这些情况都掌握回来，这是他做事情的规律，那现在把它变成字段，强制执行的字段。 流程到表单，表单字段反应产品，产品到IT固化。这个后面可能还有很多的话题。 留给朋友们三个问题一起思考： 1、如果内外部环境发生变化，CHECKLIST需要及时更新，那么应该谁来更新？企业管理部还是执行这个CHECKLIST的业务人员/经理？——美国军方的答案是AAR 2、怎么激励他来更新？即“我提炼经验、分享知识”对我有什么好处？有哪些物质和精神的综合激励办法？贵企业的企业文化鼓励和支持这种“经验的提炼、分享和复用吗”——知识管理的实用方法与工具（可以搜索贾文玉博士的经典课程） 3、如果我对做一个事情的表单、流程、字段都已经很清楚，都能控制到，我是否敢于把这个事情外包给外部伙伴来做而不是自己做？外部单位要拿下这个外包的生意，怎么证明自己的服务是可靠、透明、安全、更加低成本、有规模优势的？——无锡市南长区的现代服务业、外包高地建设 责编：张赛静  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：kaiyun体育官方人口
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