联销体：最大的暗伤

一场举国注目的官司却意外地让人们真正认识到娃哈哈渠道的威力。

在与达能的纠纷进行到关键的时刻，经销商被作为一张牌打了出来。2007年4月10日，娃哈哈全国经销商代表、全体职工发表声明。经销商在声明中称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次！”

虽然不免有煽动情绪的“大字报”嫌疑，但这无疑显现了宗庆后在娃哈哈内部独一无二的影响力。当许许多多制造企业还在为自己的产品通路、管理经销商、串货头疼不已的时候，娃哈哈却能够保持“最后一公里”的通畅，实现着自己在快速消费品领域的“速度”目标。而经销商所表现出来的罕见的步调一致，也让人不由地联想到宗教式虔诚。一手创建了这个商业帝国的宗庆后，看起来更像是一个“商业教父”。

经销商的信用契约

秘密其实不算是秘密。

最初，娃哈哈同样遭遇到“店大欺客”问题。从1992年开始，各地兴起了专业的批发市场，娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是低价倾销，另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，1993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。

辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。在1994年年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个“前无古人”的保证金制度。营销网络的构建是总部→各省区分公司→特约一级批发商→特约二级批发商→二级批发商→三级批发商→零售终端。每年年底一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。

当时，台下的经销商都颇为讶异，他们说：娃哈哈凭什么这样做？宗庆后说：凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。

这是生产商和经销商之间的一种新型的契约关系，因为这样一种契约关系，娃哈哈一家企业在市场上的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。经销商的积极性被激发出来，娃哈哈自身的资产结构也变得更合理，流动性更强。宗庆后说：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”

吴晓波分析说，联销体建立的前提是信用，维持它的因素有很多，但要害只在一处，即上下游必须形成有序的价差关系，每个环节必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚。

这一点，记者从经营娃哈哈产品多年的一位经销商那里得到了印证。他坦承，做娃哈哈并不一定就比做别的产品更赚钱，但是因为能够长期有保证地赚到钱，所以他多年来一直很用心地做娃哈哈的经销商。

为了实现“大家都有钱赚”，娃哈哈制定了一套严格的全国统一价差体系，保证各个级别的经销商都能在价差中赚到钱。为了避免出现“串货”、“冲货”现象，娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。

虽然意识很明确，更兼以宗庆后强势的手腕，但保证金制度也是在两年后才得以完全实施。曾任职娃哈哈市场总督导的尚阳咨询公司董事长尚阳说，娃哈哈成功的网络销售模式也不是一蹴而就的，而是通过不断完善、提升才形成的。从2000年到2007年，娃哈哈每年都会不间断地开展网络整顿活动，通过调整，限令整改，淘汰不合理的经销商和销售主管，以保持市场的活力和激情，从而不断地提高自己的渠道分销能力和对市场的掌控能力，逐步建立起强势、可控的销售网络。

渠道为王，在快速消费品领域是不言自明的真理。通过联销体网络，娃哈哈将自己与经销商紧紧地用利益、长久合作的信用联系在一起。娃哈哈省级经理所做的营销方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出现，然后根据自己辖区内的竞争需要，灵活制定产品的各种组合和搭配方案。而深谙“速度”是竞争优势的娃哈哈可以仅仅依靠自己几千人的营销队伍，在三天之内就将新产品铺遍全国。

根据吴晓波分析，娃哈哈联销体得以成功取决于三个决定性的因素：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；二是娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；三是娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告宣传推广的压力转嫁到经销商头上。经过多年发展，娃哈哈旗下已经有了300多种产品，从果奶到纯净水、碳酸饮料、茶饮料、功能饮料、果冻、瓜子、维C含片、方便面等，类别多得足以让人瞠目结舌。吴晓波说，娃哈哈此举是为了保证联销体的正常运转。

“市场竞争不再是一个企业与另外一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”有人评价说，娃哈哈从1994年就开始着力打造的联销体实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，毋宁说他是一个供应链运作和管理的高手。凭借这个“供应链”，娃哈哈轻轻松松攻城略地，成为中国的“水王”和“不用上市的公司”。

“超载”的联销体

“祸兮福之所倚”，联销体造就了娃哈哈今天的辉煌，也给宗庆后带来了“中国式管理”的难题。酷爱并钻研了许多年《毛泽东选集》的宗庆后，给娃哈哈定的路线也是“农村包围城市”。 依靠自己蜘蛛网般的渠道网络，在许多可口可乐、百事可乐都到不了的农村小店，非常可乐赫然摆在柜台上。

可是，和产品同质化一样，渠道、网络的建设同样也会同质化。当众多企业都看上了农村广阔市场，竞争对手的渠道网络不断地下沉、再下沉时，原本平静的二、三线市场也硝烟四起，娃哈哈的分销优势及终端竞争力正在一点一点地被弱化。

另一方面，在这样一个超级市场网络终端成为主流的时代，娃哈哈依然依靠着自己的联销体网络销售自己越来越庞杂的产品，在其所定义的北京、上海等特级市场，省会城市为代表的一级消费市场上，娃哈哈的发展就显得有些步履维艰。在大型超市，娃哈哈并没有像别的企业那样采取直销方式，而是在向超市支付了进场费后，依旧由经销商来做超市的业务，娃哈哈负责超市的经销商和别的经销商一样需要事先支付保证金。

业内人士评价说，娃哈哈如此动作，虽然是为了保证一个体系的完整，避免再造渠道的风险，但是在特级、一级市场上，高额的营销费用和不成正比的产出“倒挂”确实让娃哈哈头疼不已。联销体的政策设计，在供货、结算乃至促销安排上，都与大卖场格格不入，却又无能为力，成了自造的门槛。

有人建议，娃哈哈有这么好的经销商资源，为什么还要辛苦做产品，而不直接为某个大品牌做“中国独家代理商”呢？殊不知，对于产品是自己命门的娃哈哈来说，即使要做，也需要有更好的产品。找不到别人，就只好靠自己。娃哈哈需要不断地给自己的体系注入新的产品、新的活力，来支撑整个体系“每一个环节都获利”的商业逻辑。

肌体的不断膨胀带来的管理压力是惊人的。2000多家一级经销商，12000多家二级经销商，娃哈哈的营销战车“隆隆”向前，可许多人都在观望着联销体的明天。宗庆后不得不以自己超凡的能力维护着这辆战车。但是这位40多岁才开始创业，如今已经60多岁的老人也开始叹息“年龄不饶人了”。

显然，宗庆后要把自己从庞大的联销体系中解放出来，他需要一个强有力的管理工具来分担自己的工作，例如ERP(企业资源规划系统）等。只不过，宗庆后在与SAP公司合作APO（高级计划排程系统）项目的过程中矛盾不断，最终使这个耗资数千万元、耗时一年多的项目不了了之。归根结底，宗庆后不相信洋办法能管得住土老板，“他不相信电脑能够跑出一个能替代人脑的东西”。

联销体经过数年累积，已然自成一体，洋软件的强硬插足，显然与宗庆后通过十几年经验摸索出来的管理模型格格不入。这种伤筋动骨的做法，自然得不到自负的宗庆后的认同。宗庆后亲自设计的联销体能走多远，是对宗庆后脑力和体力的考验。不患此时患10年，10年后，宗庆后已是73岁高龄，那时的他恐怕已力不从心。后继者怎么办？继承衣钵，还是动手变革，这是一个更大的考验。

来源：《新营销》杂志