视频：讲武堂第三期：流程型企业

AMT咨询市场总监：李伟

理论联系实际，没想到富董事长给我们的是这样一个非常严谨的答案。又听到王顾问您是发扬了自己顾问的特点，马上要跟企业家在一起交流，给了我们这样一个实例。说到流程管理，在中国提起来的话都已经是一个很熟悉的话题了。不知道现在整个中国的流程管理发展处于什么样的阶段？我们跟大多数企业接触的时候，他们谈流程会谈一些什么样的关键词，或者谈一些什么样的问题呢？

著名流程专家：王玉荣

如果说处在不同阶段的话，我们特别想说一件事情，怎么从形到神。因为好多企业谈流程马上想到的会是文本，从文字上写一些东西。但是到现场去看，执行不执行这个流程，开会的时候谈不谈这个流程，倒成了另外一件事情。所以我们特别希望有越来越多好的企业能够使流程不仅仅停留在文本上。这方面我也想听听富总，从流程以前相对不关注，到文本，到不仅仅是文字上的东西，从您的企业的观感是什么样的？

正源地产董事长：富彦斌

主持人的问题范围很广，我只能狭义的来回答正源地产我们自身的流程是什么样一个阶段。我们认为正源地产已经经历过了认识流程、描述流程、固化流程、包括优化流程、E化流程、执行流程，这些阶段。我认为正源地产已经处在一个系统的优化阶段。站在企业实践的角度，正源地产对流程的执行和实践，实际上和这几个阶段是同步进行的。我本人的观点是认识流程是在实践当中认识，描述流程也是在实践当中描述，所以执行流程和每一个阶段是不可分的。

AMT咨询市场总监：李伟

这是关于流程的六个程序深入的模型图。我刚才听到富董事长这段描述，发现他已经基本上完成了整个三角形的架构，从里面到最后一层层的落实。我想把这个小题板转给王顾问，请您来帮我们解析一下。

著名流程专家：王玉荣

这是我们刚刚出版，也送过富总的《流程管理》第三版的一个主线。很多企业说我流程写了，为什么好像实际工作现场还有很多问题？如果流程只是写一下现场问题就能没有的话，可能做出好的企业就太容易了。

所以我们这里有一个六层落地深入的模型。谈流程首先脑海当中的理念，强调不强调跨部门协作。强调以后有没有让流程浮现出来？有没有把流程作为管理对象，在开会的时候提到流程？还是说一开会的时候就说老张，老王，你这事怎么干得这么差？再往下就要问流程的绩效指标。现在再看流程，定性的说它好不好，还是在这个流程上有这种好不好衡量的标准。我还知道内外的标杆做得怎么样。你为了追求好，到了第四层，流程上的一些原则是什么？提倡这样做事情还是那样做事情？同样，我们从上海到北京，你为了达到这个目标，你选择的哪种交通方式？这个交通方式如果以前有很多经验教训的沉淀的话，是否可以选择一种成文的经验写下来，直到最后的流程细化到很多，每个流程图是什么样，每个人怎么在干活。所以我们就觉得这个事情，可能很多企业口头上说重视，但是这样一条线的贯穿还不是非常明显。

AMT咨询市场总监：李伟

我们听到了很多关于流程方面的概念，听到了一些实践。那么流程管理到底有哪些实实在在的作用，到底能够看到的很显效的成绩是怎么样的？

著名流程专家：王玉荣

这个听企业一把手讲特别有说服力。

正源地产董事长：富彦斌

企业讲往往都是一个点的表述，像王总这样的咨询专家的表述可能更全面。我先班门弄斧。

AMT咨询市场总监：李伟

刚才我们听到了两位的谈话，特别有意思。用我们刚才的形容来说，没想到富董事长是从行动到理念，把它抽炼出来了。然而王顾问是发挥了职业方面的特长，已经从理念落实到实践了。

下面，我特别想了解一下，中国的流程管理已经发展到这个阶段，理念我们都知道，但是推行起来却特别的难。这里面可能会遇到企业一些非常具体的问题，会遇到一些什么样的问题？

著名流程专家：王玉荣

我讲讲我听到正源的故事。我听说正源有采取一个叫“各级经理流程考试”。考不出的话不让回家，老婆问你干啥去了，你说你要流程管理考试。
还有第二个，我也听到正源企业管理部门推动的时候还采取过直接奖励的方式。是否这些事情都发生过，今天找富总求证一下。

正源地产董事长：富彦斌

正源在推行流程的管理，流程和制度标准化过程中所遇到的问题，应该说可能是相同的工作，在所有的企业都可能会遇到。我想主要的困难还在于：

第一，大家认为流程对企业，对公司到底是不是一件有用的事情，是不是真正认可它的价值。这是理念上的一种障碍，是接受还是拒绝？

第二，任何人都有一种惰性，他愿不愿意选择这样一种很艰苦的流程标准化的工作？

第三，各级的经理是不是有真正的决心和能力，把执行工作落实到位。

第四，从公司推行角度，有没有给相关的管理者提供足够多的支持和标准化的工具。

所以我想这些困难对于任何一个企业而言都可能会遇到。

著名流程专家：王玉荣

像富总您刚才提到一个关键词，让直线经理，他们在做的过程中起到一个相当重要的作用。跟我们看到的有一些企业的做法，他是交给质量管理部，或者叫流程管理部，或者叫某个企业管理部，总归是一个职能部门。觉得流程是谁的事？流程是企业管理部的事。在正源的实践当中有没有一些具体的做法？怎么样能够让直线经理，我想可能也经历了一个扭转的过程，从不习惯到习惯的过程。比如说你们如果组织考试，会怎么考？

正源地产董事长：富彦斌

我想面对这些困难，我本人的观点是所有的工作都是一把手的工作。站在组织的内部，真正决定工作成功和失败的因素还是各级的经理。所以从董事长、总经理、部门经理这样一个层次上来定义责任的大小。我认为在分工上，人力资源部或者其他任何一个职能部门仅仅是发挥了一个参谋的作用，而不是决定性的。真正的决策和执行还要定义在直线经理这样的岗位上。

正源地产，我们对所有的经理的考核是从考核总经理开始的。所以把总经理自身定义清楚，他是一个胜任的总经理，然后他才有资格要求部门经理，才有资格要求员工。我的观点就是所有的工作都不是说按我说的做，这是做不好工作的，都是要照我做的做。就像中国人喝酒，说打个样，总经理能喝二两，要求部门经理也喝二两，所以这样你才有资格，有权威性推动工作的落实。所以正源地产对总经理的考核，总经理来讲制度和流程标准化的这些工作。其他相关的总经理，副总经理、董事长不记名的来评价和考核。如果不胜任，大家按照正源地产绩效评价，A、B、C、D、E，要是考核到E级这样一个水平，由我本人对他进行界面谈话。界面谈话的意思是亮黄牌，你这个总经理可能就不要做了。这样我想是一个对大家都公平的游戏规则。做得好的，我们也会一事一议的进行及时的激励。所以我想所有的执行工作道理都是一样的，有非常明确的目标，非常具体的组织安排，有非常具体有力的及时的激励，这样才能够把流程工作落到实处。