北大光华管理学院院长张维迎：基业常青与创新

非常高兴来参加这一次论坛，龙永图讲的非常好，我有一点还要说的，就是中国企业产品安全性是很重要的，我上洗手间，刚才没有注意，差点把眼睛给碰坏了，洗手间的大玻璃都是透明的，跟这眼镜差不多。所以一撞就撞在了玻璃上，好在没有完全的撞坏。确实我们好多的一些细节问题，中国的企业还是应该特别注意。

言归正传，我今天讲的题目是基业常青与创新。基业常青源于不断的创新，而我们做企业的都是这样做一个百年老店，但是真正能成为百年老店的企业并不多，我们回顾一下最近的事儿，计算机行业有一个康柏公司，为什么基业常青如此之难，第一，就是市场环境在不断的变化，即使你开一个餐馆，如果你的菜单老是一样的，你的饭菜配料都是一样的，服务都是一样的，我想用不了多久可能去光顾你餐馆的人会越来越少，那么在全球化时代消费这一口味的变化，可以说比任何时代都要来得快，其中一个原因，我们讲第二个问题，就是技术变化太快了，在90年代我们知道不少人靠BB机、寻呼机产业发财，现在找不到这样的产品，四通，我在80年代工作的时候，我们用的是它的四通打字机，个人计算机全面进入办公室和家庭之后，这个机器已经没有任何的价值。第三点，就是我们新的竞争对手在不断的摧毁原有具有竞争力企业，第四点，非常重要，就是企业本身在不断的老化，很多成功的企业最后败了，就是败在他们自己的手里了，他们可能不愿意继续的创新，最后就消失了。    

我们做企业的最重要要理解企业究竟做什么，我想这是我们始终要记住的怎么创造价值，任何时候你要基业常青，你要不断的为消费者创造价值。用一个简单的说法，就是说我们跟客户怎么一个说法，客户为什么买我的东西，而不买他的东西，我经常问一个问题，为什么学生愿意来光华管理学院，而不去青海学院，如果我们没有一个强硬的理由使得我们的客户选择我们的产品，而不是竞争对手的产品，那我们没有可能基业常青。这样就走到另外一个问题，我们一般讲的，你的竞争力在什么地方，在此我愿意跟大家分享日本管理学家“腾本龙鸿”在一本书里面划分的企业竞争力的两个层次，第一个层次是表层的，就是说表面上思想上我们看到的东西，第二个层次是深层的，我们一般的客户没有办法看得到的东西，表层的东西，好比说你的价格比别人便宜，具有吸引力，这是客户能够看出来的，你的交货期比别人更及时，你的产品广告内容更具有震撼力等等，这些都是消费者，就是买你东西的人直接可以看到的。    

但是实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力，深层的竞争力就是消费者没有办法直接评价的，说到底，就是你真正创造价值的能力。你的生产效率，同样的资源和要素，你是不是比别人为消费者创造更高的价值，你生产的周期，你产品的合格率，你的开发时间，生产产品在出厂前可以检查，如果你生产的合格率比如只有70％、80％，那意味着你有20％、30％的资源在浪费，对长远来讲你的企业很难有竞争力。还有开发周期和开发时机，而这些深层的竞争力又取决于你企业本身的组织能力，就是你怎么用不同的要素去创造价值，提升你效率的能力。由组织的能力决定你的深层竞争力，然后表层竞争力，最后到你的业绩表现，也就是说你赚了多少钱和有多大的市场份额，我们在企业的运作当中，还有其他的外部因素也非常重要，是我们很难控制的。比如说我们同样的企业，我们什么都没有变化，就是由于宏观政策发生变化，好比利率调整了，原来出口我是赚钱的，现在我又亏损了。这些东西是我们没有办法控制的，如果我们有深层的竞争力，我们才能够适应宏观的波动，好比日本汽车企业，日本的汇率从70年代末到90年代，300多日元升值到100美元，日本的汽车为什么仍然是国际上三分天下有其一，就是以丰田为代表的生产方式，必定它本质上要比美国的一些汽车工业具有更高的生产效率，更快的开发周期。    

那么在在中国我们必须坦率的讲，太多的企业和注意力放在表层的东西，和我们习惯于打价格战，我们习惯于做广告。我再举一个例子，好比我们现在一个手机，如果我们的手机的外表的花样的设计上，好比镶一个钻石，我们可以用我们手机在一时内卖得非常的好，但是这都是表层的竞争力，不是深层的竞争力，表层的竞争力很容易丢失的。谈到深层的竞争力，我要重复一下，我在中国加入WTO之后的2001年，讲过这样几个特征，或者说衡量一个企业是不是具有深层竞争力的标准，我用12个字来概括，就是偷不去，买不来，拆不开，带不走，我一直在劝告我们的企业，随时想一下你的企业当中有什么令人不能偷得去的东西，这个偷不一定是物质上的偷，软件企业面临一个很大的问题，就是你的东西很容易被偷走，如果你做的东西很容易模仿，很容易偷走，那就不具有竞争力，第二买不来，你问一下你所制造的东西是不是市场上可以买得来，别人比你做的更好，比如说你的计算机企业可以开发芯片，但是你是不是能够做的比独立的芯片供应商做的更好，如果不能做的更好，你去开发它是没有竞争力的。    

甚至人力资源也不是核心竞争力，因为人才越来越有市场，再好的都有了市场价码，问题是谁能为这样的人才付得起最高的市场价码，现在中国软件企业好多的精英人才都是被微软、Google等等这样一些挖走了，为什么？因为他能够比我们付得起更高的价码，他之所以能够付得起更高的价码，是因为这个人到他那各企业创造的价值比在中国自己的企业创造的价值要大，人才也不一定是核心竞争力。第三点，拆不开，看一下我们企业和不同的人之间，他们是不是要高度的互补性，一个企业有四个部门，或者有四个产业，每一个部门，每一个产业分拆开来，都不可能长久的维持在一块，一定要解体，每一个企业都要问一下，我这部分企业拆出去以后，我的效率是提高了还是增加了，如果拆出去是提高了，那你就应该再拆出去。第四点，带不走，我们问一下，我们企业所拥有的东西，是不是属于某些个别的员工，如果这些员工离开我们，我们还有什么，如果没有，我们客户都是客户经理的客户，如果他离开了，这个客户就不会来我们这儿了，那么我们没有竞争力。我想这12个字是检验拷问我们每个企业是不是真正的具有深层竞争力的一个标准。    

我们去麦当劳吃饭，不是因为麦当劳的任何一个人，麦当劳的CEO换了，店长换了，服务员换了，不会影响麦当劳的生意，这就是它的核心竞争力。在此我也特别想回忆一下我当年和文京两个人交流的时候，我说你现在害怕不害怕你的人走？他说我记得他说早期是害怕的，因为他出去以后和我卖同样的东西，现在不害怕了，即使他卖的价格比我的高一半，别人也不会走了，为什么？因为用友有了他的品牌，有了客户对他更高的信任。那么在财务软件这个领域，要与一个已有品牌的竞争不是很容易，所以用友走到今天，与它建立一个良好的品牌是有关系的，我们好多企业发展到一定程度，我们的员工可以把的资源和客户带走。    

衡量一个企业深层竞争力，但其实是一个静态的深层竞争力，如果我们动态的看，事情都在变化的，今天偷不去的东西，明天人家就可以偷得去，今天市场上买不来的东西，明天可以买得来。在过去可能拆不开的东西，可能现在拆开了，为什么现在这么多的软件外包，原先程序都是我们自己写，现在我们不需要自己写了，因为我们现在可以买得来。也可能过去带不走的东西现在也带得走了，所以对一个企业来讲你要生存，就要不断的创造这种偷不去，买不来，拆不开，带不走的东西，每一个领导人都要不断的拷问自己，我现在的竞争优势还能支持多长时间，如果这个时期以后我还有没有可能生存。这就提到下一个问题，如何保持一个企业持续的竞争力。持续的具有那些偷不去，买不来，拆不开，带不走的东西。我想原因可能很多，但是最根本的一点是创新，我讲的创新包括我们今天要讨论的经营管理创新，但是我们作为企业来讲，你经营管理创新最好，如果最后不能转变为为客户创造价值的创新，那是没有意义的。也就是最终还要取决于我们的产品是不是得到能够使得客户更为满意，客户愿意为我们付更高的价钱，如果不能够做到这一点，其他的创新都没有意义，因为企业存在的价值，是要为客户创造价值的，而不是自身做的多么的完善，看起来多么的美好。我们还要注意到那些竞争优势损失的速度也就越快，所以维持竞争力就越难，只有创新是核心竞争力得以持续存在的关键。
   
我还想引证美国一个经济学家丘比特的一句话，他是创新之父，所有有关企业原创的思想都来自他，他说创新是什么？创新是创造性的破坏，创新意味着你要毁灭自己的过去，创新意味着你在这个产业里边毁灭已有成功企业的过去，我们知道像现代的好多的技术是毁灭了过去，计算机和打字机这个产业被毁灭了，这就是创新。作为企业来讲我觉得非常重要一点，是要认识到创新应该是一个公司行为，不是个人行为，我们不要想着创新只是某些聪明的人脑袋的灵感的泄露，创新是一个正规化的、常规化的操作程序，作为一个成功的企业他所具有的创新能力是来自整个制度的设计，这一点坦率的讲中国的企业是比较差，看看我们现在的专利，将近三分之二的专利是个人专利，不是公司专利，而在美国比例恰恰倒过来，也就是说三分之二的专利都是公司的专利，在中国好多情况下创新仍然是个人的行为，而没有变成公司的行为，我们必须认识到创新是需要持续的资金的投入，舍不舍得花钱非常重要，但是我们中国的好多企业在创新上是舍不得花钱的。我们看一下中国企业绝大部分，或者总体而言在广告上花的钱远超过他们在创新上花的钱。签订一个广告合同在中央电视台几千万，但是要在创新上、研发上让他们投入几百万，他们都觉得没钱。    

我们还认识到，创新是一个持续的，持之以恒的过程，必须要有足够的耐心，没有任何一个创新有立竿见影的。我举一个例子，保洁公司在60年代生产的小孩儿用的一次性的尿布，真正从研发到投入市场花了十年的时间，不是由于技术问题，而是怎么能够让这个尿布生产的成本降低到普通的老百姓可以接受，好比每一块尿布不超过3美分，如果你做不到这一点，一块尿布的成本在10个美分以上，没人会买你的尿布，所以从研发开始一直到投入市场，尿布的价格建立到市场可接受的程度花了整整十年的时间。好多的创新可能眼前看不出成果，但是它为未来的创新提供了基础。我们有没有这样持之以恒的心态来做这件事儿就变得特别重要。我还要特别提到，刚才我们已经谈到中国好多企业喜欢做广告，喜欢营销上花钱，现在变了一个法子，好比叫做社会责任，就是好多是与营销相关的。在营销只能创造表层的竞争力，营销不可能创造深层的竞争力。    

昨天我在和龙部长一块谈话的时候，我们俩都谈到这个问题，就像一个人一样，你要想被人喜欢你，你就要锻炼身体，使得身体非常的健康，如果你净是化妆，搞表面的现象，没有人会真正的持续的喜欢你。世界上没有一个公司的基业常青是靠广告做出来的，除了创新没有其他的办法。创新，我要谈到我们的企业知识积累，如果没有长期的积累我们企业是做不到创新的，在这个图里面我们把知识做了这样一个分类，一个分类是根据知识的可以表述的程度来分类，第二，是根据不同部分知识的相互之间的关系来分类，我们学术界一般把知识分为显性知识和默性知识，就是客观知识和经验知识，显性知识，这种知识可以编成密码，很容易传输和传授，我们写了一个说明书，大家只要看这个说明书就可以操作这台机器，那就是显性知识，默性知识，就是没有办法用文字准确表述的，要靠经验，不断的去体验它，我们一个人像我们开车，我们不可能看一个说明书怎么开车就去开车，我们要真正开好车要不断的实际的练，这就是默性知识，他是有经验的。    

另一方面从知识的相互关系来讲，我们划分为一类替代性的知识和互补性的知识，替代性的知识意味着有了知识A我就可以不需要知识B，或者说这两个知识创造的价值是可以简单相加的，知识A创造价值100，B创造价值100，它们两个创造的价值就是200，但是互补的知识是不可以相加的，总结一下，我们企业可以积累的知识也就这四类。第一类叫做替代性的显性知识，第二，替代性的默性知识，第三类，互补性的显性知识，第四类是互补性的默性知识。对于企业来讲这些东西都很重要，但是真正具有竞争力的不是显性知识，不是替代性的知识，而是默性的互补性的知识，也就是互补性的默性知识。我们企业要积累的就是互补性的默性知识，那么我们就要拷问一下我们在这方面有多少，这里我要强调一下，一个优秀的企业和一个不优秀的企业相差在什么地方，可能不会超过5％，因为企业当中大量的东西，都是大家共同使用的，你没有入场券你不能跟着人家进去，决定你成功的就是那5％甚至2％、3％，这就包含在互补性的默性知识里边，因为它是互补性的，所以用我前边的标准是拆不开的，所以这两个人，如果他知识是互补性的，他是不愿意离开的，如果是默性的，是很容易被偷走的，一个人在这个企业的工作效率没有办法带到另一个企业里面去，中国最优秀的企业的员工重新组织一遍，组织起来保证没有原来效率高。是因为他所有的经验积累的默性知识已经消失了。那么我们的企业，我们有积极性，有耐性不断积累互补性的默性知识。    

大家知道松下是一个很优秀的公司，那么在80年代松下公司要生产一个家用的烤面包机，那么你一定要有市场，一定要是你的面包烤出来的质量不能比市场上买的面包差，否则你是没有任何价格的，但是他们设计了好久也没有解决问题，就是烤出来的面包总是不那么满意，颜色是不一样的，口味也不是很好的，最后他们就找到大阪有一个国际饭店，这个国际饭店的面包是所有大阪面包最好的，他就派了八个人一个小组在那边干了两个月，跟着那个师傅学烤面包，最后面包的真正质量决定于揉面的这个过程，他他们把这种默性的知识掌握到了，然后掌握机器的设计，最后取得了成功，成为松下最赚钱的一个小家电。我们中国为什么市场上机器包的饺子不如手工包的饺子，同样的道理，这需要长期的耐久的积累。    

那么在我们企业当中，我们比如说软件行业，你的销售人员，你的财务人员，你的技术人员，他们之间的知识应该是高度的互补的，而且好多是默性的。如果我们管技术的人，不懂得企业管理的一些基本知识，我们不相信他能够编出来一个企业感到用起来非常好的软件，所以我想对包括用友这样的企业来讲，建立互补性的默性的这个知识是非常非常重要。我们企业当然最后也是要必须赚钱，但是真正的利润从哪儿来？实际上就是来自你的创新，你的创新没有可能提高消费者对你支付的价值，产品的创新，工艺的创新，不仅仅是技术，像小孩儿的尿布一定要经受市场的考验。当然一个企业所有的创新面临着不确定性，如果大家都认为某一个技术会成功，这个技术就不会赚钱，只有最有眼光的认为它会成功，而与其别人不看好的东西这样才能够成功，利润就是来自于创新和不确定性。    

我觉得还要重复另外一个场合我讲到的一个，我强调创新，强调了不确定性，其实我们中国的企业也在忙着创新，也在忙着应付不确定性，跟西方有什么不一样呢？就是西方面对的主要是市场的不确定性，我们中国的企业太多的要关注政策的不确定性，他们同时又是产品的创新、技术的创新、模式的创新，而我们要大量的时间忙于制度创新，就是奖金能不能发，西北角，就是如何应对市场的不确定性，如何为消费者生产更高质量的产品，而中国的企业过去大量是什么？第一，应付政策的不确定性，第二，如何忙于制度的创新，而顾不上产品的创新。但是我们知道经过这几年的改革，特别是WTO之后，一个中国的企业，中国的制度方面在改善，我们中国的企业未来决定你成功的可能靠东南角的事情不行了，要慢慢的走到东北角。    

在我的老家，我小时候就听过这句话，就是枣死三年不算死，桃活四年不算活，一个枣树三年不出叶子，你以为它死了，但是它没有死，它第四年就活过来了。桃树它连着四年都在硕果累累，到第五年，你就发现它突然死了，为什么枣树是死三年不算死，因为它的根是不一样的，枣树的根是非常的深，桃树的根非常的浅，我希望中国的企业也是枣树，而不是桃树。我们不要追求短期内红红火火，但是没有长期的竞争力，我们要根扎的很深，真正的打造你的深层竞争力，任何一个世界上成功的企业都有危难的时候，只有经过危难的考验，经过死亡的考验那才叫成熟的企业，如果大家经营当中有好多的困难也不要悲伤，这是塑造伟大的时刻。因为有了这种困难才会迫使你不断的去创新。

第二句话，萝卜花与玉雕，我们太多的企业就像雕萝卜花一样，任何在座的人三天就可以雕一个萝卜花，看起来很好看，摆在饭桌上，但是我们太少的企业在去玉雕，没有看到哪个人雕萝卜花发财的，雕玉很难，但是学会了很不容易。    

谢谢大家！

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