浪潮强势盘踞ERP高端市场

近日发布的《2006-2007集团财务管理软件市场研究报告》中，浪潮ERP在报告中三个重要指标：市场份额占有率、品牌知名度、用户满意度全部牢牢占据第一 的位置。在最受关注的市场份额方面，浪潮一家独占近20%市场份额。

浪潮再次证明了2000年对集团财务软件市场的判断和深耕细作的稳健，自浪潮王兴山在当年提出"集中式集团财务"理念以来，浪潮连续7年保持着在这一方兴未艾高端市场的强势地位。

在高端市场能有如此强劲表现，与浪潮早在10年前就开始布局集团财务市场有关。1998年，通过与中石油、中石化集团财务信息化项目的合作，浪潮在国内率先推出了集团财务管理解决方案。2000年，浪潮联合国家经贸委共同召开"互联网时代下的财务管理研讨会"，在这次具有里程碑意义的会议上，浪潮首次正式提出"集中式集团财务"理念，并制定了"分行业、分模式、面向中高端"的发展战略，从此领跑中国管理软件高端市场，也由此掀开了中国集团管理崭新的篇章。

对中国集团财务管理软件市场的研究表明，2006年，中国集团财务管理软件市场规模总量达到8.15亿元，比去年同期增长24.8%，是中国企业管理信息化投资中的亮点。近年来，集团财务管理软件市场保持了近20%的年增长率。

最早吃螃蟹的浪潮显然是这一成长迅速高端市场的受益者。据统计，2006年"中国企业信息化500强"中30%的企业使用浪潮ERP，国资委直管企业前50名40%的企业使用浪潮ERP，上市公司20%的企业使用浪潮ERP。赛迪顾问指出，浪潮在能源、军工、装备制造、医药、粮食、烟草等行业具备很强的竞争力，获得较高的知名度。

随着中国石化、中国航空工业第一集团公司、中国航天科技集团、中国兵器装备集团、中国海运集团、中铁工、中国储备粮、中国一拖集团、新汶矿业集团、武汉钢铁、美的集团、哈药集团、鲁花集团等一大批顶尖用户成为浪潮ERP的拥趸，浪潮成为国内高端ERP无可争议的第一人。

抢占下一个制高点：总部ERP

2006年4月，浪潮ERP厚积薄发，发布集团管理软件新品--浪潮ERP-BI3.0决策智能系统，该产品被视为"面向集团企业管理的第二代应用标志性产品"，具有财务分析、集中监控、动态预警、决策支持等功能。由此，浪潮正式启动了中国集团管理第二代应用，推动了中国集团企业向科学决策和建设知识型创新管理体制的方向发展，并正式将面向集团 企业的信息化应用从集团财务管理提升到全面集团管理。

对于第二代与之前软件的区别，浪潮集团高级副总裁王兴山指出："以集团财务为代表的第一代应用强调数据整合，第二代应用则强调信息整合、知识沉淀，也就是浪潮提出的’集中管理、战略协同’。"应该说，从第一代应用到第二代应用是一个质的飞跃。如果从产品功能上看，浪潮ERP-BI 3.0决策智能可以看作是与集团财务、资金管理、全面预算等系统并行的集团管理功能模块；而从应用功能上看，则是集团管理信息化从业务操作层面转向管理调控主体，即企业的决策者，这一跃进成为第一、二代应用的分水岭。

浪潮再次引领了中国集团管理软件未来的发展方向，这背后是其对中国企业发生的深刻变革作出的敏锐判断。

近年来有两种企业迅速变成大的集团企业，一是国资委对央企主营业务的定位政策带来的央企之间的大规模业务整合，二是随着市场经济的发展，市场上自发产生了一些大的集团企业，如海尔、联想及很多民营制造业巨头。

这两种趋势在2006--2007年集中爆发，新完成的企业集团化产生了大量的集团管理软件需求，诸如"总部病"、财务混乱、组织效率低下、监管不力等严重制约集团企业发展的问题，已经超出了"信息化建设"的范畴。由此对管理信息化产生了更高层次的需求。一直强调与中国企业共成长的浪潮，在十几年与大型优质企业的合作中积累了丰富的管理需求，对于ERP市场出现的新变化浪潮迅速做出了反应。

"激烈的资产重组后，很多集团是先有子后有父，子强父弱的局面。"王兴山指出，随着这一趋势的加剧，集团企业的管理核心已经从 "内部各业务发展"的业务管控，变成以"打造强大的集团中央总部"为目标的战略管控阶段。

针对集团管理信息化的特征，王兴山把它形象地称成"总部ERP"。"总部ERP"不等同于一般意义上的ERP概念，它旨在构建面向集团管理层面的数字神经管控系统，其服务对象就是集团企业各级经营管理层。"总部ERP"强调以资本为纽带，以财务为基础，以集中为基础，以战略为依托，致力于实现整个企业集团的有效监控和战略协同。其中，集中管理侧重于对资源的梳理和管控，而战略协同侧重于对资源的运营和增值。

根据多年实践，浪潮把企业集团划分为四类：操作导向型、战略导向型、财务导向型和资产导向型。浪潮发现，近二十年来，国外大集团呈现出向战略控股管理型和产业金融混合控股型发展的趋势，集团通过大规模的兼并收购和资本市场运作来整合产业和自身的价值链，集团运作权力的下放和机构扁平化将成为趋势。

这些管理全球化、跨地域分散在多点和多个行业的集团总部一方面需要采取积极分权和加大管理层激励的模式来提高反应速度和运作效率，另一方面必须通过对数字化手段大量投资集中式控制的下级公司的业务，强化考核，以保证股东利益的最大化。

如何做到这些？浪潮ERP-GS产品为苦于集团管理的决策者们提供了十大利器，包括集团财务管理（GMC）、集团资金管理（Financing）、集团全面预算（Budget）、集团资产管理（Assets）、集团供应链管理（SCM）、集团分销管理（DRP）、集团绩效管理（BPM）、集团商业智能及决策支持（BI）、企业信息门户（EIP）、人力资源管理（HR），涵盖了集团企业管理的主要需求，通过不同方案的有机集成、分别为决策层、管理层及业务层面的人员提供了先进的管理工具与平台。

浪潮GS把集团管理软件推向一个更深层次的应用，巩固和扩大了浪潮在高端市场的领先优势。

攫取核心资源

浪潮提出的"集中管理、战略协同"理念实际上也深刻暗合了国资委对中央大型直属企业在信息化方面的战略思路。最新制定的《2006-2020年国家信息化发展战略》对央企信息化提出发展目标：到2010年，基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统，加强对所属企业的战略管理、资产管理、财务管理、人力资源管理、风险管理、党建和纪检监察工作的管理，规范管理流程，提高决策与执行效率。

浪潮为什么能够如此准确把握高端企业的需求趋势？回顾浪潮ERP的成长历程不难发现，其根本原因是牢牢抓住了最优秀的管理需求，与中国最优秀的企业共同成长。"自主创新不是软件厂商自己的事情，应该把具有高质量需求的战略性客户（SCB）、国际合作伙伴、产学研伙伴等纳入到创新体系中。"王兴山说。

在浪潮ERP成立之初就确定了"与客户共成长"的核心战略。在这一战略下，浪潮ERP长期坚持"客户协同创新模式（CCD：Customer Collaborative Development）"，这一模式即积极获取高质量的战略性客户需求，把战略性客户纳入到ERP产品的研发创新体系中,在为客户创造价值的同时，提炼总结沉淀出"中国先进管理模式"。站在巨人的肩上正是浪潮ERP不断巩固自己高端市场地位的重要砝码。

另一个给浪潮在高端市场增加砝码的是巨头微软。2007年4月份，浪潮与微软联合发布升级的ERP平台GSP3.5。这一甚于微软.NET的平台产品是微软与浪潮深度合作的成果。通过平台GSP3.5，浪潮通过基于微软.NET的GSP实现了对其ERP产品线的全面整合。可以预见的是，在GSP平台领域的合作对浪潮持之以恒的集团管理软件带来更大的系统提升。

浪潮ERP通过与高端企业、世界IT巨头的合作，走出一条自主研发与消化引进吸收的高端之路。伴随其越来越清晰的高端市场战略，业内相信，再次走在行业前面的浪潮ERP会有一个更值得期待的发展前景。