ERP和PDM谁先上？

星期五的傍晚，总是有着与其他工作日不同的心情。任职半年多来，每当周末即将到来的这一天，无论有多少工作在手，何鸿飞总是尽可能让部门的兄弟们早早地结束工作，过一个没有工作困扰的周末，然后精神百倍的投入到新一周的工作中。

今天，又是一个星期五的傍晚，刚刚结束了一个下午讨论会议的何鸿飞，却没有接受部门同事们一起去“happy”的邀请，此时，有些疲惫的他正坐在休息室的沙发上，默默地点燃一支香烟。窗外，熙熙攘攘的人群和车辆穿梭而过，夜色将至，华灯初上。这个季节，在北方，应该已经有点冰天雪地的意味了吧，何鸿飞心里想。每年，当这个季节到来的时候，何鸿飞都会禁不住回味一下北国的冬天，追忆一下过去、现在和将来。其实与其说是对过去美好的依恋，倒不如说是在思考这一年的生活和工作，是不是即将可以划上一个完美的句号；而下一年，又将是一个怎样的开始。

而今天，格外让何鸿飞回忆起来这些的，倒是因为下午的讨论会议，本以为IT规划结束后一切都将按部就班顺利进行的企业信息化工作，没想到，ERP选型工作才刚刚开始，就经历了第一场意想不到的插曲……

临危受难的IT主管

看到这里，也许你已经猜对了，是的，何鸿飞正是一家公司的信息部门主管；而这家年轻的公司，正是华鼎汽车用品有限公司。它是一家以生产汽车外饰件（护杠、踏板、行礼架等）为主营业务、面向中高档市场的企业，产品以出口为主，出口比例占到70%。这几年，虽然行业竞争形势的严峻，企业却并没有因为行业内远东市场的冲击、金属市场的涨价、人力成本的增加等因素而被淘汰，反而因其进入时间早、运营成本低、行业进入门槛复杂等优势，业务在最近二三年以50%的速度增长。

可另一方面，这几年，汽车行业的快速发展对产品品质以及其个性化的需求越来越高，企业也愈发的感觉到无法快速灵活、准确地响应订单，提高效率的矛盾。现在华鼎产品的主要市场就是针对终端客户的个性化定制产品的生产，其中70％左右是按订单生产。产品设计本身虽然技术含量不高，但是种类很多，目前常用的产品有1300多个品种，基本上有50％的订单需要在原有产品的系列进行设计上的小修改。

业务本身的特点以及企业规模不断扩大与其管理现状形成了鲜明的矛盾。因为没有信息系统的支持，企业基于订单拉动生产管理的方式很难实现，产品品种多、客户定制需求多，物料的计算都是基于手工操作的，不仅计算困难，而且反映速度很慢，导致无论是下单还是物料采购以及生产周期都拉得很长；而围绕生产相关的问题中，由于原材料原因造成的问题占所有问题的一半。采购与生产信息的脱节、生产计划制定的不准确，也导致了大量的原材料库存。更不要说由此带来的一系列关于产品成本核算、生产统计的日益复杂了。企业高层管理者一直希望通过此次企业信息化建设加强对物料、采购、生产等业务重点环节的控制，加快企业反应。

当然，这也是何鸿飞空降华鼎、临危受难的原因。之前，华鼎公司虽然信息化也陆陆续续的做了些年，可是到现在还仍旧只是一些零散孤立的系统，一直收效甚微。何鸿飞的到来，让原本公司划归在行政综合部的几位IT管理员有了归宿；通过与咨询公司的合作，企业信息化规划很快完成。而今天下午困扰他的正是，继IT规划结束后ERP选型需求的讨论会议。

PDM和ERP哪个先上？

在IT规划阶段，何鸿飞带领下的信息化小组协同外部公司顾问，根据前期访谈和实际调研，根据与领导高层沟通中主要关心的企业目前物料管理、订单管理等方面的问题，建议首先进行ERP的选型和实施工作，然后是继续实施PDM（产品数据管理）。

可是今天下午的需求讨论中，技术部高经理认为，因为其前期产品结果数据（BOM有三四千种）整理工作量很大，如果没有PDM的支撑，很容易导致产品数据整理工作混乱，造成以后返工；而目前技术部门也常常因为图纸编号乱、产品父子关系混乱等问题造成图纸出错多。无法从图纸中直接得到产品结构关系树，数据不准也会影响到ERP的实施。老高极力强调产品设计是源头，应先从设计部分开始规范管理。所以，他坚持认为应该先上PDM，或者ERP与PDM同时上。

何鸿飞并不是不理解高经理的想法与苦衷，况且，对于他自己来说，如果先上PDM，由于系统涉及范围小，同时技术部门人员技能水平较高，实施难度小，系统容易见成效，这也未尝不可。可是，企业目前订单量不小，即使是先上PDM，设计部门会不会也只能忙于新产品的信息化，而对于老产品的物料数据，物料清单，工艺路线及工时定额数可能还是要靠手工录入？再说，上了PDM是否就能保证ERP能够顺利获得全部想要的数据？这让他想起，之前，他听一个朋友讲，一个企业的老总对这个朋友说，他计划ERP的实施要5年。朋友问他为什么？他说：他要把工厂的全部产品都要用CAD和PDM实现信息化，才能做ERP。这位老总说这话至今已6年了，他确实在6年前购买了PDM，但是这个工厂的老产品至今并没有信息化，时至今日ERP还是没有上。

两个同时上？是否可行？ERP和PDM同时上？这主意听起来似乎倒是不错，何鸿飞心里似乎也并不反对，可是，对于华鼎目前的信息化水平，公司仅有的几个IT人员还都是无非做做硬件维修软件维护的工作，基于管理软件知识了解和开发能力都不强势，更不要说其他人员了。两个系统同时上，各个部门能否胜任和配合这个过程？该如何规划二者上线工作的进程和步骤？风险和困难会不会比较大？

让高层更满意？

不知不觉间，夜幕已经完全降临，本就阴霾的天气也忍不住将囤积了一天的雨水倾泻下来，灯光映射下的城市，此时，更多了一份冷清与安静。何鸿飞站起身来，弹弹身上的烟灰，电话那头，妻已经做好了饭菜，正催促他的回来。

“到11月初完成业务诊断和IT规划；11月中旬完成需求分析，发出标书，到11月底，完成招标工作，争取明年初开始ERP实施，4月左右ERP第一期上线。所以在这一个月的时间里，大家一定要完成项目组分配的任务，因为谁耽误了项目进度，我将追究谁的责任……”抬头看到日历表的时候，何鸿飞禁不住想起之前马副总在项目启动报告会上那让人振奋而又紧张的讲话，眼看期限将尽，他意识到他和他的项目组们必须要很快做出一个决定来。当然，最好的方式，就是让这个在高层推动下的信息化工作能够得到更多人的认可，解决当前最需解决的高层关心的物料订单等管理问题。可让高层更满意，我们该如何说服技术部门的用户，配合好ERP的实施工作，并在后续的实施过程中引导他们规避其上述的风险？

出办公大楼的时候，雨下得正大，何鸿飞顾不得再去想很多。不过，这个周末，似乎，对于他来说，也并不轻松。