[分享]“惠普之道”：本源不变，方法在变【本文被AMT公共知识库收录，奖励200金币，祝贺！】

——职业经理人对企业文化的认识

任何追求永续经营的企业，都以追求卓越为己任，惠普也不例外。惠普对卓越企业的理解主要包括两方面：首先是追求不断成长和健康的财务绩效，其次是要以创新的想法做产业的领导者。惠普的两位创办人之一，比尔·休立特以通俗的语言，提出自己的管理哲学，也是后人眼中“惠普之道”的精髓：“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。他指出了企业文化中变与不变的双重要素：不变的是追求卓越的精神及目标；变化的是企业创造合适环境的作法。“延续—发扬—再延续—再发扬”企业文化，是职业经理人的重要责任之一。这些年来，无论公司是否提出明确的量化考核要求，我都希望能够在自己的能力范围内，做好这项工作。

1995年8月底，惠普公司创始人之一戴维·帕卡德（David Packard）以83岁的高龄最后一次访问中国，我有幸在此期间获得他亲笔签名的著作——《HP Way：How Bill Hewlett and I Built Our Company》。第二年老人离开了世界，也离开了他亲手创办的企业。几年后，这本书以《惠普之道——比尔·休立特和我的创业之路》为译名发行了中文简体版，并先后入选“世界500强企业发展丛书”和“MBA实战案例”。转眼间，企业创办者先后离开我们已经超过10年，但伴随着惠普在全球范围内的不断成长和创新，以及历任领导者的继承和发扬，以“惠普之道（HP Way）”为代表的公司企业文化不胫而走。而惠普公司两位创办人之一的比尔·休立特（Bill Hewlett）的名言：“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”历久弥新，被企业管理专家、企业管理者、社会学者和新闻媒体评价为惠普最具独特内涵的企业精神。

近年来，置身变革潮流的惠普公司，从组织结构、管理方法，到员工评价体系、薪酬制度，都发生了深刻变化。“惠普之道”今天还存在吗？惠普会不会在变革中失落自己的传统和精神？要回答这些询问，首先要弄清楚这样两个问题：一是企业文化是什么？二是“惠普之道”的本质，以及在创始人与后继者的期望中，该如何持续发扬“惠普之道”的精神？

企业价值观是企业文化的根本
戴维·帕卡德曾说“任何组织，当他们共同工作了一段时日，就会发展出一种哲学，一套价值观，一系列传统与习惯，将之综合起来，就是这个组织的特性”，这就是企业文化。企业价值观是企业判断是非及定义成功的准则，也是企业文化的根本。它的形成深受创办者的影响，而且一旦形成，将对企业的经营目标、经营方式及员工的行为产生深远的影响。企业价值观就像一个国家的立国精神，以宪法的方式表现出来，而经营战略及管理政策就像一个国家的法律，它的制定必须基于宪法，并且配合社会的发展不断与时俱进。“惠普之道”就是由价值观、经营目标及经营策略和管理方式所组成。

追求不断成长及健康的财务绩效和创新的想法，就是“惠普之道”追求卓越的精神

在我看来，惠普对卓越企业的理解，主要包括两个方面：

首先，惠普始终追求不断成长的、健康的财务绩效。作为一家企业，惠普从来没有放弃对利润、营业收入及其增长的要求。中国古代有“君子耻言利”的说法，一些企业领导者在谈及企业目标时，倾向于使用精神层面和人文化的词汇，有意无意地避免谈及利润和利润增长。但我相信，任何一位企业投资人和经营者，都会同意戴维直截了当的表白：

“除非能够创造利润，否则任何企业都无法长期经营。一家公司若想达成其他任何目标，都必须得到利润。……利润是维护进步与成长最重要的资金来源，是未来机会与就业的保障基础。”

1966年，在两位创始人亲手制定并发布的惠普公司企业目标第二版中，“利润”和“成长”分别排在第一位和第四位。在惠普近70年的发展历史中，只有两年由于特殊原因出现过营业收入的下降：一次发生在分拆电子仪表业务到安捷伦公司的1999年；另一次是2002年，惠普与康柏合并，必须扣除业务重叠的部分，因此合并后的财报出现了营收下降。除此之外，无论市场环境如何动荡，企业战略如何调整，惠普的营业收入从来没有停止过增长，也从来没有出现过赤字。公司历任管理者对财务绩效的不懈追求，由此可见一斑。

其次，惠普的另一个目标是始终要以创新的想法做产业领导者，而不是跟随者。正如戴维所说的；“从一开始，比尔与我就知道，我们不要成为一个‘我也是(Me Too)’的公司，只是复制市场上已有的产品。……源源不断的新想法，就是惠普生命的血液，以及成长的根本。”这段话，也是我们今天常说的“创新是惠普DNA”的由来。正是在创新DNA的驱动下，惠普在1966年成立的HP Lab，每年以近三千项新专利排名IT产业前列；这种追求卓越的精神就是惠普企业价值观所定义的成功，也是“惠普之道”不变的精神。

精神及目标不变，环境在变
“不断成长的财务绩效”和“与众不同的新想法”，定义了惠普成为卓越企业的发展目标，几十年来从未改变。在漫长的市场和产业变革历程中，特别是在创始人离开舵位之后，怎样才能帮助后任领导者，有效地找到实现卓越目标的方法呢？对此，比尔·休立特表现出了一个卓越企业家的高度智慧。他以通俗的语言，提出了自己的管理哲学，也是后人眼中“惠普之道”的精髓：“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”，这句话也具体描述了惠普之道“追求卓越，以人为本”的精神。

所谓“一千个人眼里有一千个哈姆雷特”，对于比尔·休立特这句话，不同人在不同的时期，有着不同的解读。但在我看来，两位创办人从来没有对“合适的环境”给出永恒不变的答案。恰好相反，在他们的方法论中，同时指出了企业文化中变与不变的双重要素：不变的是惠普追求卓越的精神及发展目标，与此同时，惠普公司的管理者要根据产业、市场和科技的变化，不断调整经营战略及管理方式，不断优化环境，让员工愿意为企业的发展全力以赴。

“延续－发扬－再延续－再发扬企业文化”是职业经理人的重要责任
作为一位惠普公司的职业经理人，我坚信“延续－发扬－再延续－再发扬惠普之道”是我的重要责任之一。时至今日，在公司每年一次的员工意见调查中，都有这样一个题目“你认为你的上级经理在实践惠普之道方面做的好不好？”相信任何一位在“惠普之道”实践中得不到部属认同的经理人，即便短期内的工作业绩再好，也无法长久在惠普公司得到发展的机会。

因此，在变化的产业和市场环境中，通过对战略目标、组织运营、员工能力和企业文化的良性驱动，不断营造出有利于员工“全力以赴”的“合适环境”，推动企业向着卓越目标不断进步，是对职业经理人动态领导力的考验。在这个过程中，经理人需要对很多过去行之有效、但今天固步自封的管理制度和方法，进行大胆的变革。下面，我举出两个例子来说明我的观点。

从分权管理模式到工作责任与结果责任一致化，都是为了创新和成长
从《HP Way》这本书可以了解，戴维是一个崇尚分权管理的人，对集权管理有着本能式的警惕。按照他的管理经验，在独立产品的基础上，建立具有独立核算功能的业务部门，有助于保持各业务部门的灵活性和创造性，有助于激发企业创新活力，同时也有利于容易考核每个业务部门的经营业绩。最多的时候，惠普曾经有过65个独立运营的部门，组成13个业务集团，每一个部门员工人数大多都不超过1500人，以保持其灵活性及创新能力。记得那个时候，很多惠普同事的最大愿望，就是晋升为一个独立部门的负责人，这几乎相当于在惠普内部拥有了一家小公司。

显而易见，分权管理模式是戴维时代的“合适环境”，但不再适合今天。与过去相比，惠普提供的产品，不再是大多可以单独应用的电子仪表，而是具有系统化特征的IT基础设施；客户对惠普的需要，不再是一个个独立的好产品，而是完整的解决方案和系统整合能力。在这种情况下，按照市场及客户的区分，组建资源高度整合的业务集团，显然更符合市场和客户的需要。因此惠普公司在变革的过程中，将各个不同业务部门重组为三个业务集团。与此同时，为了避免大集团的运营模式会降低灵活性及创新能力，就必须加强目标管理，通过引入新的考核指标体系，将员工的结果责任（Accountability）和工作责任（Responsibility）趋于一致，企业就可以准确、及时、全面地考评每一个员工的表现。对于那些通过努力工作，为企业提升业绩或创新做出积极贡献的员工、团队和部门，可以及时发现，及时激励。原来建立在小规模独立部门基础上的成长和创新目标，现在完全可以通过考评每一个员工的独立工作来实现。也就是说，对于今天的惠普公司而言，在大型业务集团的组织结构中，强化目标管理，推动工作责任和结果责任一致，并使用科学的考评体系，正是帮助员工创造全力以赴的合适环境。

过去的分享模式和今天的差异化制度都是为了建设“合适的环境”
上次我们谈到，惠普公司在不久前第一次明确提出了“员工价值定位”，其中一个重要内容，就是“奖励那些专注客户、推动创新及帮助惠普成功的员工”。马克·赫德与人力资源部负责人更是表示，今后公司中卓越者与平庸者的收入差距，会比现在大得多。但在戴维·帕卡德时代，惠普的做法却不是这样。当时我们推崇的是分享和协作，正如戴维说的“我们没有为那些表现特别好的部门或团队颁发任何特殊奖牌。利润分享等福利，并不会只提供给特定的个人或团队，而是分发给所有合格的员工。”在企业规模较小、业务集团聚合度低的情况下，员工或团队对企业价值的贡献，近乎中学物理中的并联电路，可以用“聚沙成塔”来形容。在这种情况下，为了鼓励协作精神，调动整个公司的力量帮助新业务集团的发展，采用接近平均主义的分配方式，是鼓励发展和创新的合适环境。

现在的惠普，每一个业务集团都比以前壮大了很多。大多数员工或团队之间的关系，不再是“井水不犯河水”，而是在一个长长的价值链上协同工作。就好像串联电路，只有每一个环节都有效工作，整个企业才能在客户面前展现充分的价值。在这种新情况下，企业需要认真对待价值链中每个人的贡献，通过发现差异化，更有利于激励员工追求卓越，打造整个价值链的卓越特性。对于大多数追求卓越的员工来说，这种变革就是为他们的全力以赴提供合适的环境。从这个意义上说，今天强调差异化的员工激励制度，不仅不是对“惠普之道”的背离，反而是追求卓越精神的延续和发扬。

企业文化不仅是沟通企业目标和实现方法的桥梁，更是企业永续经营的动力。这些年来，无论公司是否提出明确的量化考核要求，我都希望能够在自己的能力范围内，做好这项工作。因为我相信，延续和发扬以“惠普之道”为代表的优秀企业文化，能够帮助我们在做出管理决策时，不至于淡忘和偏离企业目标，不至于只会依照因袭下来的方法管理公司，而是能够不断地以创新想法，为企业的发展创造更合适的环境。

这是我在《IT经理世界》所发表的第10篇文章，也是最后一篇文章。作为惠普公司的职业经理人，我多年努力的，就是希望能够忠实地发挥惠普之道的精髓，在中国惠普创造一个适当的环境，激励员工的向心力及全力以赴的精神，共同为中国惠普的发展而努力。“吸引及培养一流人才，提供最佳客户体验，与中国共同成长”是我在2000年担任中国惠普总裁后所提出的发展愿景，它是我们对卓越的定义，也是我个人努力的目标。我希望这十篇文章能够总结我作为惠普职业经理人的体验，也希望这对正担负着促进中国企业发展重任的职业经理人们有所帮助。■