企业充分发挥 Web 2.0 作用的6种方法

3. 将所使用的技术纳入日常工作流程中。

或许是因为 Web 2.0 技术应用具有不同于以往的性质，人们经常认为这是脱离主流工作的。相比之下，以前的几代技术通常是完全取代员工原来用于完成工作的工具。这样，使用 Web 2.0 和参加在线工作社区经常变成是在已排得满满的任务单上又增加了一条“待办”事项。

如果将参与式技术纳入用户的日常工作流程中，则成功的可能性最大。在大张旗鼓地推出这些技术时，由于刚开始时的新鲜感，大家贡献的内容似乎很多，这种短期的成功有时会掩盖上述原则的重要性。然而，随着日常工作量的堆积，围绕新技术的推广所投入的精力和关注度都会减少，参与程度也会降低。一家专业服务公司推出了基于维客的知识管理系统，希望员工在日常工作之外贡献内容。在刚推出的时候，一群感兴趣的员工非常积极地使用维客，但随着时间的推移，他们减少了花在这上面的私人时间（在日常工作流程之外的时间），参与程度也降低了。

相反，谷歌是一个值得借鉴的例子。公司改变了典型工作方式，使 Web 工具与员工的实际工作方式紧密相关。公司里的工程师将博客和维客用作汇报工作进展的核心工具。这些工具简化了工作流程中的数据挖掘。通过使用这些工具，经理能及时了解下属的工作进展情况并下达指示；工程师能够更好地彼此协调工作，并且在必要时请求或提供帮助；高层管理者可轻松访问项目数据，从而能够把资源分配给最重要和时间最紧迫的项目。

皮克斯公司的做法与谷歌类似，一开始，公司推出的 Web 2.0 工具和动画师的工作方式并不是十分吻合，于是公司对这个工具进行了升级。最初，公司通过基于文本的维客来共享制作中的影片的有关信息和提供会议记录。其效果无法令人满意，因为在工作室中协同解决问题时，只有当动画师、软件工程师、制片人和导演在一起分析和讨论真实影片剪辑和画面时，才能取得最佳效果4。后来，公司把视频植入维客，使得各人的意见更加切中问题的本质，这大大提高了维客的水平，项目团队的工作效率也得到了提高。

4.满足参与者的自我实现愿望和需求，而不是仅仅提供金钱激励。

传统的管理激励措施对于鼓励参与并非特别有效5。以前的技术应用可以通过目标管理、标准化奖金或个人反馈之类的手段，轻松加以引导。如果员工没有使用指定的应用，可能会影响他们的绩效指标和考核。但如果使用这些手段来释放参与能量，可能不起作用。一家领先的网络公司曾经有过一次失败的尝试：公司制定了绩效评估标准，其中包括在公司新推出的维客上发布信息的频率。尽管员工都按照公司标准发布了足够多的信息，但这些内容的质量普遍都不高。类似地，一家专业服务公司试图通过管理层不断施压，促使员工在维客上发布信息。在管理者经常予以反馈的情况下，参与性得到提高，但从未达到能够自我维持的水平。

一个更为有效的方法是，利用网络的风潮和参与者希望获得认可的愿望：在相关社区中宣扬参与者的声誉，对参与热情予以回报，或承认参与者所贡献的内容的质量和作用。例如，安赛乐-米塔尔公司 (ArcelorMittal) 发现，与在不那么正式的论坛上颁奖相比，如果在重要的公司会议上向贡献者授奖，更能激发员工提出更多的业务改进想法。

5. 正确的解决办法来自正确的参与者。

另一个关键的成功因素是，锁定能够形成大规模参与并创造价值的用户。对于 ERP 的实施，这个过程一目了然：公司只需确定需要为采购、财务或会计等职能部门购买的安装套数（或“席位”）。而对于参与式技术来说，很难看出哪些人将是最佳参与者。如果没有正确的用户群，往往就会事倍功半。一家制药公司试图通过向公司网站的访问者征询意见来获得新的产品创意。但公司很快就发现，大多数访问者既没有相关技能也没有知识来提供有意义的信息，所以，他们的点子质量很低。

要挑选出有助于实现自我维持的用户（他们通常是热心的技术采用者，有着广泛的个人社交网络，愿意分享知识和交流想法），需要有一个深思熟虑的方案。宝洁公司为了促进工作团队之间的协作推出维客和博客时，锁定的是公司内部的技术精英和广受推崇的意见领袖。他们当中有些人是公司高层，其他则是有影响力的研究员或员工，同事们经常向他们征求意见或其他帮助。

百思买在尝试推出内部信息市场时，目的是确保这些参与能够创造价值。在这些市场中，员工对公司的经营成果（比如销售预测）进行下注6。为提高成功的可能性，百思买把网撒得很大，不仅包括公司内部的预测专家，还让更多具备各种运营知识的人参与进来，他们能够对预测市场做出独立判断。由此得来的预测比公司专家给出的预测更为准确。

6. 平衡运用对风险的自上而下的控制和自我管理。

导致参与失败的一个常见原因是，企业对别人的参与感到不安甚至是恐惧。在一些失败的例子中，问题出在管理层缺乏对自行组织性质的控制，反对力量成为问题的根源。在另一些失败的例子中，是因为相关内容通过博客、社交网络或其他途径传播，可能会产生对公司不利的影响。许多受访的管理者说，参与式技术的应用因为法律或人力资源方面的问题而被搁置。这些风险和以往技术应用的风险有显著不同，在以往的技术应用中，主要的问题在于成本高昂和执行不力。

企业常常难以保持自由与控制之间的恰当平衡。一些企业为了适应新的 Web 标准，采取完全放任不管的政策，甚至放弃了对不恰当的信息发布进行筛除等基本控制措施。以致于在某些情况下，这些企业已经吃尽了苦头。

谨慎的企业管理人员应与法律、人力资源和 IT 安全等职能部门一起制定合理的政策，比如禁止匿名张贴等。但这类恐惧常常被夸大了，因为参与型社区中的用户会自发执行某些社会规范，这些社会规范能够非常有效地管制用户之间的交流，从而降低风险。一些公司的站点上设置了“标记为不恰当”(flag as inappropriate) 按钮，这些按钮将可疑的张贴信息暂时移除，直到这些信息通过审查，但据管理人员透露，这些功能很少被使用。参与式技术应包含审核功能，此类功能与电子邮件的审查类似，对所有内容及其提供者进行跟踪。但归结到底，企业必须认识到，成功的参与意味着与参与者进行真正的对话。

接下来该做什么

接受 Web 2.0 技术的企业正变得越来越多。要鼓励参与，必须采取新的方式，这些方式完全不同于以往 IT 部署的那些方式。首先，企业领导者需要审视他们现在的做法。一旦他们认为某种程度的有控制的中断状态是可以接受的，就可以开始试验这些新的参与式工具。我们在前面概括的管理层必须做好的几件事应能提高成功的可能性。
 

作者简介：

Michael Chui 是麦肯锡旧金山分公司咨询顾问；Andy Miller 是麦肯锡硅谷分公司副董事，Roger Roberts 是该分公司董事。
 

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