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业绩翻四十倍的营销是怎样炼成的？

来源：中国营销传播网

2011/3/10 7:47:56

大中小

广东燕京啤酒，一个曾经被燕京啤酒要忍痛卖掉的鸡肋企业，短短一年，实现从销售一万吨到四万吨，盈利从亏损4千万到扭亏为赢，短短三年，不得不开始扩建。

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本文关键字：销售业绩管理

问题

如此多的苦难，广东燕京自然存在诸多问题。但真正的问题是什么呢？市场？产品？品牌？促销？人员？渠道？经销商？咨询公司的能力高低，首先就表现在对关键问题的深度挖掘上。

经过综合分析，广东燕京的问题最后聚焦于以下几个主要问题：

1、区域：不聚焦。由于原来的操盘者习惯了大思路的用大手笔做大市场，在没有任何根基的情况下，网撒得太宽，区域经销商管理与运作粗放，基础工作没做扎实，产品不动销，使经销商便回转过来找企业，导致费用越用越多、越撒越广，但又没解决根本问题。同时，操盘者对区域的销售经理过于胜任也是一大原因。

2、品牌：“燕京”品牌本身作为北方的品牌，在广东这样的南方区域认知上应有一个过程。对品牌不能像“青岛”等等一样的知名和成熟品牌的方式运作，品牌建设要有新思维。

3、产品：产品同样不适合广东市场。广东消费者已经习惯了珠江纯生多年的口味，产品没有卖点，到市场上肯定是找死。产品建设需要新路子。

4、价格：靠价格战，特别是本身青岛啤酒的底价操作制，是不适合燕京的。

当然，还有系统性的人员、目标、管理、绩效、终端、推广、合作、流程诸多问题，但是，以上四个最基本面的问题，是掣肘广东燕京啤酒发展的根本性问题。解决了这几个问题，就等于撕开了市场的口子，然后，就可势如破竹地推进各种营销策略与管理。

体系化解决思路

应该说，以上广东燕京的四个基本面的问题，不是单方面的问题，其实，企业也在单个方面逐步作改进，但是，或者是头痛医头，脚痛医脚，手忙脚乱还收效甚微。我们当时确定了一体化解决问题的思路。并命名为：区域-产品-渠道-运作-管理一体化解决方案。

1、区域：确定珠江三角洲为第一批重点销售区域。并且通过专业工具，将佛山、广州部分区域、东莞部分区域设定为基地市场。力图将基地市场打造成标杆市场，同时，能将品牌建设的策略、新产品策略、价格体系和渠道建设在基地市场进行试点实施，并且总结出一套可复制的经验。

2、产品：依据区域特点及竞争因素，进行产品金字塔体系设计，并且将原主销产品进行拔高升级，着力打造两款新产品，并且两款新产品中，不但符合珠江三角洲消费特点，二者还设置了巧妙的呼应关系，通过打组合拳，提高产品的竞争力与影响力。

3、价格：由于青岛啤酒是第一品牌，其采用的底价操作制虽然符合青岛啤酒在广东的市场基础，但完全不符合燕京啤酒，舍弃原来的底价操作制，完全用全新的价值定位、对比价格结合产品定位，设定价格体系。我们针对燕京啤酒的新产品需要培育的特点，设定了“操作空间”，操作空间既可用来在公司进行统一性政策制定，也可灵活性地由业务人员自算额度，直接解决进店销售问题。

4、渠道：毫无疑问，原来的大客户制，根本不适合啤酒这个快速消费特点极为突出的行业。在前面的区域、产品、价格都是精细化应用的前提下，渠道采取饮料行业实施的深度分销模式。我们对渠道进行重新规划之后，对经销商进行了重新的梳理和定位，增大他们的终端销售和服务功能，并且在考核与效益取得上都与终端销售挂钩，也就是从考核“SELL IN”到“SELL OUT”。

5、品牌：我们对品牌进行了更加清晰的定位，添加了时尚、个性、新鲜、大气的元素，摆脱了北京燕京啤酒品牌的比较大众化从而表现平庸的特点，在传播上，由于亏损及费用有限，我们也摒弃掉了进行电视传播的方式，改从终端直接入手进行传播。这种“终端品牌一体化”的实践思路，后来被引入到多个行业、多个企业，都取得了非常不错的效果。

由于广东燕京2005年亏损较大，我们在设计营销策略时，自行设定了费用红线，从而一直秉承着“一体化”的原则，将投入产出最大化。终端品牌一体化、推广传播一体化、区域一体化联动、产品体系一体化设计、经销商拓展销售服务推广一体化等及其具体行动措施，成了广东燕京啤酒成功销售的系统性成功密码，最终成了其逐年增长的最神秘基因。

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责编：张泽牧