菲利普·科特勒在其的《市场营销管理》一书中指出：营销控制的类型分为年度计划控制，盈利能力控制，效率控制和战略控制四种，本文准备探讨的是涉及终端营销方面的终端销售队伍的效率控制、终端销售绩效控制、终端促销方面的控制等内容，要探讨营销执行绩效，就必须关注到两个问题——终端执行力的建设和绩效效评估体系建设。

（一） 终端执行力建设与绩效评估体系建设的重要性

在移动电话企业的终端营销体系建设中，建立了庞大的终端营销团队，如TCL、波导、XX都是遍布全国的分公司和成千上万的终端销售人员，而且在激烈市场竞争下，人员的流失和变动也非常频繁，如若管理不利，企业很快就会掉入了自设的陷阱——对发展起来的各省、市、区的分公司、办事处、终端失去控制。在这样竞争的环境下，本来终端管理组织应该高效协调协同运作，但实际情形却是机构臃肿、部门众多、层次繁复、程序复杂，整个企业既缺乏效率也缺乏效益。随着市场半径的延伸，企业规模急剧扩张，终端人员数量在短时间内迅速膨胀，可招聘、培训、考核却已经有名无实。促销员人浮于事，终端费用浪费惊人，终端“呆账”“死账”层出不穷，经销商零售店与办事处合作利用公司的盘库补差政策骗取不合理收入，形成了企业亏个人富的恶性局面。这样的状况，企业的终端执行力大大下降，营销政策方案方案不能及时准确贯彻，而企业滑入低谷，自然也就在所难免……

如何保证上下同心，保证策略制度的实施和成功，恐怕最重要的是业务人员执行力的建设了。执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于企业文化，完善于企业政策制度的贯彻执行。执行力需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，也需要制度保障实施。

《销售与市场》刊载过这样一个案例：曾经有人对TCL的区域经理粗略提了一下：一个角落地方的TCL广告灯箱好象坏了，结果几天后他偶然路过发现灯箱完好如初……这就是TCL的执行力，保障了TCL成千上万家终端零售店的统一形象。目前TCL整个集团在推进KPI考核,正从粗放型管理向由理性数据系统支持的规范管理过渡，努力建设绩效导向、知行合一的企业文化。

（二） 终端执行力建设的策略

所有的策略政策都是通过人的执行与贯彻实现的，解决终端执行力的问题，要从精神与物质两方面着手：

一方面精神措施：加强企业文化培训，增进业务员、导购员对企业的认同感和归属感，提高终端人员队伍的稳定性。这是一个长期缓慢的演变进程，在此不做详细论述。

另一方面是物质措施：制定自上而下（包括从分公司总经理到基层的促销员）、科学全面的绩效考核体系、合理的薪酬提成方案，将终端的执行力建设与终端营销人员的业绩评估联系起来，而不是单纯的考勤工资与销售提成。建立一个全面科学严格有效的激励机制，对执行力的建设将起到明显的促进作用。

业绩评估体系的建设是本文讨论的重点。

（三） 终端营销绩效考核体系的构成内容

要形成完善全面的终端营销绩效考核体系，主要包括针对零售终端资源的合作伙伴绩效考核体系。针对人力资源的业务员、促销员绩效评估体系，针对终端财力费用投入的促销绩效评估体系。

1、零售店绩效考核体系

可实行合作伙伴评级制，厂商根据核心零售店的销售考核、软硬终端建设、价格控制、市场信息反馈、促销合作等关系等综合评分，评定年度金牌、银牌、铜牌零售店，在下年度可获得价格、付款、促销等方面的优惠和奖励，并将颁发牌匾。

其中终端商销售管理的考核指针包括：

终端销售额统计 ：分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。零售商的销售额呈稳定增长态势，对零售商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是终端营销的一大责任。

终端销售额增长率 ：分析销售额的增长情况。原则上说，零售商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。

终端销售额比率 ：即检查本公司商品的销售额占零售商商销售总额的比率。如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，就应该加强对该零售商的管理。

终端费用比率 ：销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。

终端货款回收的状况 ：货款回收是移动电话的零售商管理的重要一环，尤其是直供零售商，零售商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。

2、促销员绩效评估体系

可根据当月促销员的工作表现确定当月绩效奖，绩效奖基数为100元（如：一位促销员的绩效为0.80,即当月工作的绩效奖为：100X0.80=80元）。如某促销员连续两月的绩效被评定在0.5以下（含0.5），则可作出相应处理。