创维杨东文解读全面预算管理

每到年终岁末，就是各公司忙于年终总结和新年度预算的时候。近日，创维杨东文在接受媒体访谈时也谈了谈他对全面预算管理的理解，一针见血道出了创维在全面预算管理中的一些问题。

所谓全面预算管理是指利用预算工具对公司各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算反映的是公司未来某一特定期间(如一个会计年度)的全部生产、经营活动的财务计划，它以销售预测为起点，以实现公司的目标利润为目的，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

常言道：“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理工具。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

在访谈中，杨东文还详细阐述了做好全面预算管理的必要性。如果一个公司的全面预算管理做得好，就会达到以下目标：

1.提升战略管理能力

对预算的有效监控，有利于确保最大程度地实现企业战略目标，因为战略目标只有通过全面预算加以固化与量化，才能保证企业战略目标的真正落地。同时，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核

预算的编制过程向集团和产业公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。若将预算与执行情况进行对比和分析，并及时公布结果，就为经营管理者提供了有效的监控手段。

3.高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了集团各部门和各产业公司使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。

通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求收入增长和降低成本费用。在编制全面预算的过程中，相关人员要对企业环境变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，从而提升企业的应变能力。

杨东文在访谈中还自揭伤疤，指出了创维在应用全面预算管理工具时常犯的一些错误：

1.集团和产业公司参与者不重视，一把手没有发自内心重视。

每年创维的各种全面预算管理活动，参与者大多采取应付态度，总以为这是集团部署的任务，与自己的实际工作没有太大关系，应付一下就可以了。或者一把手没有从内心里重视这项工作，总以为这是财务的事，把这项工作完全交给财务人员来做，自己不关心，也不交流，以致做出来后汇报或答辩时，照本宣科，明显不熟悉，答非所问。

2.重要战略管理缺失，一把手心中没有一盘棋。

战略管理和业务规划是全面预算管理的前提，要求管理者尤其是一把手首先要对自己所管公司所处的行业环境、竞争对手及自己所处的地位、拥有的优劣势，所应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式，以及产品、客户、市场、组织形式、流程、能力等均要有清晰的认识。如果一把手对公司的这一盘生意没有谱，显然是无法把全面预算管理工具运用好，结果大多是走形式。在这方面，管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡(战略地图)、等战略分析工具。很多创维管理人员对于这些技能都不够熟练。

3.战略与业务规划脱节，一把手缺乏系统思维能力。

首先，表现在战略和业务规划的因果关系不清晰。工作中常常发现产业公司的年度业务规划与公司的发展战略没有关系。以精密公司为例，现在大力发展的注塑业务及准备开展的五金业务，显然已远离当初的公司发展战略，要么是当初的发展战略有问题，或发展战略没有进行适应性调整，或者导致随意或盲目发展的新业务的资源配置不足，造成内部业务板块的冲突。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友