电商大战：“价格战”虚张声势，“供应链战”暗藏杀机

序言

近年来，随着电子商务的蓬勃发展，中国电商零售业在经历了传统的百货、连锁、超市、品类超市等业态后，进入了一个全新的商业模式——电子商务业态。一个新的业态产生，必然伴随一批新的企业蜂拥而入，这些企业即包括全新的电子商务企业，也包括从传统业态转型过来的电商企业。这些企业的进入，必然引发一系列残酷的竞争，进而优胜劣汰。而他们之间最直接的竞争手段就是价格。电商企业希望通过价格站，促使市场份额的重新划分。

难道电商企业只有通过价格PK才能取得优势吗?不然，其实他们之间真正的竞争未必是价格。

电商价格战始末

8月14日，京东CEO刘强东以一条微博高调发起价格战，枪口直指苏宁，同时牵涉其他电商，苏宁、国美、当当等相继宣布全力接招，这场口水战迅速演变成国内电商行业的价格混战。

表面看来，随着电商降价，消费者必然是最大的受益者。但是，在实际购物的过程中，细心的消费者很快就发现，降价的仅是约4.2%左右的极少数商品，而超半数的商品显示缺货，无法购买，此外，电商们送货迟缓、价格偷涨等问题亦频频曝光，使这场价格战很快演变成一场闹剧甚至遭到发改委关于涉嫌价格欺诈的严厉调查。

尽管结果“一地鸡毛”，但仔细想来，电商们开展价格战也有其无奈和考量。

一方面，京东扣动扳机或与其IPO节奏调整有关，借此提升业绩和知名度为上市铺路;另一方面，受宏观经济影响，家电出口明显减速，许多家电公司业绩下滑严重，加之金融危机时期中国扩大内需的消费政策今年到期，家电企业亟需采取新动作来提振消费。

然而，深入思考一下，在当今经济形势下，价格战是电商企业提升业绩的唯一出路吗?

电商企业取胜的关键

学过经济学的人都知道，价格策略是企业吸引消费者消费的一大法宝，但电商企业处于同质产品的市场中，竞争者对调价的反应是相向式的——你降价，我也降价;你提价，我也涨价，不同电商或许价格会有些许差别，但这种差距绝对不可能大到可以完全左右消费者的消费决策。因此，也就是说，电商发起价格战的结果只有两种：或是如京东“雷声大，雨点小”般的炒作和欺诈，或是“杀敌两千、自损一万”式的自杀式经营，对提升市场份额和业绩起不到实质性的作用。

笔者曾分别在京东商城、苏宁易购和国美商城下单订购商品。第二天，即收到京东的货;第三天，收到苏宁的货;而到了第四天，国美还仅仅在网站上显示出货，却未显示出库和配送时间。

此外，三大电商中，仅有京东接受无条件退货，且消费者可通过查询订单实时了解订单的详细配送过程。

显然，在价差不大的前提下，笔者将更愿选择在京东消费。而笔者亦相信，在各电商均有拟购商品出售，且商品价差不大的前提下，这对于多数消费者来讲，是个不难做出的选择。

由此，我们可以看出，在充分竞争的同质化商品市场中，价格策略难以成为长期有效的策略，而服务水平，特别是供应链管理水平则是电商取胜的关键。

电商企业的供应链管理

供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

传统的电商企业供应链管理是一种以采购成本、生产成本为导向的推销模式，电商根据商品的库存情况和采购价格，制定价格策略，有计划地将商品推销给消费者，同时根据货物消耗情况，及时向供应商订货。。供应商和电商之间形成一种以“价格谈判”为核心的竞争关系，而消费者只是接受商品种类、价格和服务的被动者。

基于这种推销模式，不可避免地会出现诸多问题：供应链上的各个主体孤立运作、彼此之间缺乏有效信息和协作战略、分销配送效率低、库存水平高、货物供应时间久等，然而，这些问题的隐性成本必将转嫁给消费者，使之成为的最大受害者。

当今，随着消费者行为的改变、技术革新、竞争压力日益上升等，一种新的供应链管理模式应运而生。所谓新的供应链管理是以消费者为主导的业务管理流程，以消费者需求为基础，产品和服务均由需求拉动，从而实现从终端消费者到电商再到供应商的一个过程。

新的供应链管理扩展了传统供应链管理的概念，其核心是强调满足消费者需求，创造卓越的顾客价值，其目标则在于通过集成化的信息平台形成高效的信息流，从而打破供应链各个环节的企业边界，获取整个链条的协同效应和实现企业间的战略协作。

供应链协作的魔力

近年来，零售企业(包括电商)的供应链管理战略协作已得到业内人士的广泛认可，例如：沃尔玛之所以成长为零售巨人关键在于其低成本战略，而正是高效的供应链管理系统为其实现低成本战略的提供了基本保障。

那么，供应链的战略协作到底有何神奇之效?为什么能让沃尔玛成为零售巨人?为什么如此受到追捧?

一是，能实现高效的顾客反应。互联网时代，消费者很容易叛变。供应链协作能及时了解消费者的需求有哪些变化?哪些消费者购物频次发生了异动?这次促销策略对不对?然后针对性的进行分析，进而建立高效的消费者响应能力，使消费者的需求信号与企业后台的供应链同步，从而有效避免缺货、商品过剩、配送错误、库存水平高等问题。

二是，能丰富成本管理的内容，带来降低成本的潜力。高效的供应链成本不仅包括传统的仓储管理成本、运输和配送成本、财务成本等，还包括信息技术系统、内部流程和跨企业的合作产生的成本，通过丰富成本管理的内容，压缩成本，保证在利润上有更大的获利空间。国际经验表明，全面的供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%，其中物流成本节省2.5%，营销机会成本节省0.9%。

三是，能形成一个“多赢”的结果。除了成本管理之外，多赢对电商供应链管理也非常重要。电商企业越来越意识到，作为产业链上游和下游的供应商和电商，相互支撑才能共同成长。欧洲的经验数字表明，高效的供应链使得生产商和零售商的订单成本、运输成本、库存成本、库存管理成本和库存能力需求分别降低80%、40%、60%、3%和60%，利润提升20%和42%，且商品服务能力将由97.5%提高至99.7%。

供应链的设计

电商企业的最终服务对象是消费者，消费者考虑的是希望在适当的地方，以适当的价格购买到适当的产品，但三个适当却涉及了供应链管理的方方面面。因此要建立以消费者为主导的高效的供应链，需要重点考虑三个方面。

首先，以消费者的需求为出发点。“顾客”已经取代“商品”成为越来越多电商企业口中的关键词，消费者既是供应链的终端，也是供应链一切业务的源动力。所以，电商企业要确定以消费者为导向的产品和服务，按照需求拉动的供应链来进行生产和销售，换句话说，就是必须先了解消费者和市场需要什么样的产品和服务，然后设计供货管理、订单销售流程、电子商城交货频率、以及制造商的分销结构，从而能有效避免出现服务不足或是过剩的现象。

其次，以供应链管理协同计划为核心。对消费者需求提供快速响应是电商企业提升其竞争力的关键，通常需要通过CPFR(协同式供应链库存管理)与供应商制定共同采购计划、生产计划、库存计划、出库计划、配送计划，提高对需求变动的敏捷反应度，实现了库存与需求的良性循环，降低成本和减少供货时间，有效地控制库存水平，实现最小化库存，提高整个供应链流程可靠性、灵活性。

最后，是供应链的整合和优化。电商优化供应链的目的是降低供应链成本、加快市场反应速度和提升服务水平。交易整合、流程整合和组织整合是供应链优化的三个关键行动。

交易整合是整个供应链整合的基础，供应链的协调运营是建立在各个环节主体高质量信息传递和共享的基础上的，供应链的驱动力是消费者，电商企业通过数据交换和客户订单信息、客户预览网页信息收集消费者的需求信息，对顾客的需求变化迅速反映，并将信息准确、及时地传递给供应商。

流程整合是供应链整合的关键点，规范化的流程能更好的满足消费者需求并增加收益。例如为防止经常出现无货现象，建立“持续补货系统”，及时了解商品的销售及存货情况，然后据此来调整采购和补货计划，防止滞销商品库存过多或畅销商品断货，提升了服务水平，也降低了库存准备的成本。

组织整合是供应链的最高级整合，供应链管理的关键是上下游企业的无缝连接和合作，供应商是电商企业唇齿相依的战略伙伴。电商企业要确定与价值链合作伙伴关系，促进供应链成员间的协作;同时，也要对企业增值资产进行管理，提高资产回报率和降低风险。

结语

对于电商企业来说，根据顾客需求，立足长远，建立新型的供应链管理模式是顺应形势的战略举措。我们可以把价格战看成是电商企业“赢了眼球”眼球的短期市场行为，对于长期保持市场地位，决非明智之举。

诺亚舟研究院认为，要以战略眼光看电商的发展，在充满变数的消费市场，电商企业要做的是建立以消费者为中心的供应链管理体系，研究消费者的真正需求、掌握消费者的消费动态，与价值链合作伙伴建立行之有效的协作关系，有效的降低供应链成本，以优质的服务把商品便捷地送到消费者手里，最终实现多赢的局面。

作者介绍：

吴镝：现为诺亚舟咨询公司合伙人，副总裁，清华大学博士。曾担任新华信管理咨询公司高级合伙人，亚洲物流科技公司第一副总裁，汉普管理咨询公司董事，IBM高级经理，美国CA公司ERP高级经理等。 吴先生在中国有近20年的管理工作和信息化咨询经验，在供应链管理、集团管控、业务流程优化、信息化规划、ERP、SCM、CRM、电子商务等方面具有丰富的实践经验，主持和参与过近百个管理咨询和信息化咨询项目，涉及行业包括医药、电信、餐饮、烟草、房地产、IT、汽车、制造业、电力、日用消费品等。

贺丹丹：研究员助理 江西师范大学财政金融学院在读硕士

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