行业分析：房地产万科集团的信息化建设之路

作为国内房地产行业的明星企业，万科最为人津津乐道的是漂亮的社区和董事长王石的个人魅力。而在万科光环的背后，不容忽视的是支撑企业的专业管理，这其中包括万科创造的成本管理 “利润=收入-成本，提高利润的手段之一就是压缩成本”，这个简单的公式几乎人人皆知，但真正实施起来远没有那么简单。在市场竞争日益激烈的今天，企业对控制并且管理成本提出了更高的要求，而对于房地产企业来说，动态成本的管理非常棘手，在相当长的一段时间里难以实现。

　　如何将房地产行业复杂、多变的成本纳入规范化管理?万科也同样曾经为之困扰。现在，万科找到了问题的解决之策——用信息化手段控制并管理成本。对这个进入高速扩张时期的房地产企业来说，成本管理正是基础信息化完成后的深化和整合。

　　指向信息化高层

　　作为全国首屈一指的民用住宅发展商，万科的信息化建设开始得比许多同行更早，走得也更远。1987年，万科开始了财务系统建设，当时用的是中国台湾的产品。1997年，万科成立了IT信息技术中心，成立之初就安排了8个人的编制，并且设立在集团办公室下面，直接接受董事长王石的任务派谴，王石董事长当时甚至发出了“搞不懂IT，我就连董事长也辞掉”的宣言。

　　这一年，万科信息化建设上了一个大台阶，上马了OA、邮件系统以及对外网站，建设起了内网外网，并与金蝶接触，上马了金蝶财务软件，并迅速在全集团普遍实施。万科股份有限公司财务负责人王文金回忆说，当时之所以选择金蝶，很大程度上是因为他们的产品是第一家面向Windows平台的产品。2000年，万科上马人力资源管理系统、销售管理系统和物业管理系统，并由深圳万科向各地辐射，紧接着建立起A-Housing招投标网站、与金蝶连手开发成本管理软件，等到这些房地产企业信息化项目完成后，万科越来越感到需要有一个整体的管理系统把它们串联起来，这是企业规模扩大化的必然要求，特别是像万科这样跨地区发展的企业。由于财务部门有着来源于公司各方面的丰富而又大量的数据，与公司业务运行关系最紧密，并且需要运用IT手段来保障各方面数据的准确性，目前，万科的IT中心已经和财务部门结合在一起，协调互动地推进万科的信息化建设。

　　2002年，万科的投资领域已经扩展到全国13个城市，开发面积达到120万平方米，未来还预计以30%的速度递增。2003年上半年，上海万科的业务量就已经比去年全年增加了一倍，本年以来万科又新进入了大连、鞍山、中山3个城市。随着万科建设规模的扩大，成本管理的增减效应也进一步放大，在这种情况下，通过信息化手段提高企业成本管理水平就成为企业自然而然的选择。

　　凭什么赢得50%

　　但成本管理并非一蹴而就，从开始设想到真正推出通用软件，万科经历了3年。现在回忆起这段过程，王文金仍然记忆犹新：“2000年，万科开始有做成本系统的打算，并通过与金蝶的合作开始把成本管理这种思想逐步变为现实。到2001年成本管理系统开始试用，这当中仍然在不断的修改和完善，我们和金蝶方面都在继续投入。直到2002年，经过完善之后开发出了第2个版本(通用版)，然后开始在万科各分公司推广开来。”

　　据金蝶方面介绍，万科现在实行的这套系统是目前业界唯一的房地产行业成本管理软件，并且万科与金蝶各自拥有软件50%的权益。为什么万科能够做到这个第一，并且与IT厂商分享权益?不可否认，尽管万科目前的业绩与声誉都十分高涨，但国内老牌、有实力的房地产发展商不在少数，并且不少是外资背景、建筑企业出身，是什么使万科将成本管理思想最终变成了现实?

　　金蝶咨询联盟部的罗建音作为直接参与万科项目的高级咨询顾问，曾经在深圳万科“驻扎”了一个月。这段时间里，他不仅作为技术人员帮助万科实现成本管理，更深刻的感受到了万科独特的风格。

　　和其他企业实施信息化不同，房地产行业成本管理系统融进了许多万科人的创见和思想，这也正是万科得以分享权益的原因。万科人给罗建音的印象是“习惯于主动思考，改进的愿望非常强，学习的劲头特别足”。“成本软件的主体思想都是万科方面提出的。比如在设计成本管理软件时，按照房地产行业通常的做法，成本管理要经过估算→预算→合同→执行→结算这5个阶段，但是后来我们发现，前2个阶段虽然能在软件中有所体现，但要实现与合同、结算的动态对应，难度非常大。因此王总就提出，前面2个阶段成为独立模块，从合同阶段开始反馈成本的动态变化过程。”

　　罗建音回忆说，万科几乎总是最早一批采用金蝶的产品，“从1997年开始和金蝶合作财务软件，万科就习惯于自己去学习，他们独立完成了很多事情，也在这当中获得了其他企业很少具备的实施信息化的能力和技术水平。”万科应用的软件中包括远程传输软件IMTS，这种技术水平要求比较高的软件过去很少有企业能够实施成功，而万科做到了。在信息化建设过程中，许多工作需要业务与技术的双重支撑，而后者往往是客户所欠缺的。但是罗建音认为万科的优势在于通过自己学习技术来实现应用，“作为客户来讲，勤于思考、勇于改进、将思想化为实践的精神的确难得。”

　将动态成本纳入管理

　　据王文金介绍，所谓成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等等。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。

　　“实施软件之后的一大好处是对动态成本的管理。”王文金说，“所谓动态成本，就是未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本。对房地产企业来说，其中后2项的变动十分常见，因此对它的管理不但复杂而且难以实现。”在万科没有实施成本管理之前，对动态成本的监控很难用书面形式随时结算出来，财务软件不能记录动态成本，不能展现成本的明细构成，并且有大量重复项目。有时会出现项目卖完了，但还有成本需要追加的情况，甚至会因为台帐记录不清而重复付款。现在，成本管理软件能够展现全项目动态明细表，实时反映动态成本并实施监控，大大提高了企业在控制成本方面的作为。现在，通过成本管理软件，万科成功地将每平方米目标成本浮动差异数由100多元下降到了30元左右，“这在业内肯定是一流水平”，说起这个，王文金脸上不无得意。

　　从最初的版本到现在万科应用的版本，成本管理软件经历了无数次修正和完善，其中最重要的是2001年到2002年的改造，这就是被王文金称之为“三个自动”的功能添加。“首先是自动分摊，项目的数据发生变化以后，成本要根据产品建设的数量和进度进行自动分摊，比如一个房地产项目是40万平方米，分成3期做，面积比为1∶1∶2，现在第二期的比例要调增为2，这样各期分摊的成本都会发生变化;其次就是根据不同产品来做成本的自动分担，要自动地计算一期内的各种产品类型的成本，如别墅、多层、高层;最后就是自动对账，万科财务系统里的数据和成本系统里的数据要能够自动匹配，并且找到差异。”

　　谈到最终版的确定，王文金笑称“没有最终完成时”，因为“软件需要在应用过程中不断完善”。据王文金透露，接下来的工作是让目标成本更加细化，让动态成本的预测更加及时。“原来目标成本只能计算到一期，现在要细化到产品，比如多层、高层和别墅，而且要算出来各产品类型的动态成本和目标成本之间的差异。”

　　面向全行业

　　除了万科，金蝶力推的成本管理软件已经有不少工业企业和商业企业正在应用。据罗建音透露，目前已经有至少10家房地产公司在和金蝶接触，并且对成本管理软件表示出了浓厚的兴趣，这不能不说是万科案例强大的吸引力所致。关于房地产企业的成本管理，金蝶方面指出，就目前来看成本管理主要是针对万科这样的大客户，对其他规模不是很大的房地产企业，最好先熟练应用K3金蝶财务软件，之后才能充分发挥成本管理软件的效用。

　　对于万科来说，向同行和竞争对手推广成本管理着实有些令人费解，甚至可能“为他人作嫁衣”的风险。也有人猜测，万科是因为手中握有成本管理软件50%的权益才同意向全行业推广。然而考虑到万科目前的业绩规模和万科集团以房地产为主业的发展战略，这个原因似乎有点站不住脚。面对外界的种种猜测，王文金认为万科此举意在检验成本管理软件的生命力。“一个软件的生命力需要经过市场的检验，如果得不到同业的认可和修正，这个软件很可能会死掉。一旦万科需要更换软件，集团在这方面的效率损失会更大;更多房地产同行来应用成本管理软件，也会反过来促进万科成本管理水平的提高。” 而万科自己的信息化脚步也不会止步于此，“除了目前正在改进的成本管理、销售管理和物业管理系统，万科未来还要实施决策支持、商业智能、客户管理、知识管理以及项目开发管理几大信息系统，形成适合于万科经营管理的房地产IT整体解决方案，让信息化助力万科核心竞争力。
 

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