沈阳机床：以全面预算化解危机

    随着危机的深入，行业巨头的动态越发引起人们的关注，除了利益相关和猎奇心理外，对于企业管理层而言，更多的是想从中获取成功经验或失败教训。

    在沈阳郊区一个像花园般整洁的巨大现代化工厂里，一群肤色各异的人员正在忙碌着，有的熟练地操作着机器，有的则在与厂区的销售员工畅快交谈着。这是国内机床行业的领军企业--沈阳机床（集团）有限责任公司（以下简称沈阳机床）的三大生产基地之一。沈阳机床拥有员工1万多人，资产总额115亿元，去年机床产量和数控机床产量在我国同行业中居于首位。

    沈阳机床所在的行业也是全球金融危机的受害者之一，机床的直接下游行业是机械制造业，遗憾的是，这一行业的多数企业都感受到了寒冷。江苏、浙江、广东等地的机械制造企业用户对数控机床需求量大幅减少，直接造成国产数控系统在这几个销售重点地区的销量下降，机床业的产量也自然随之下降。

    下游企业遇冷，加上原材料上涨、人民币升值等因素，基本上所有机床企业都遭遇市场销售下滑、库存增加的难题。据中国机床工具工业协会车床分会的统计，车床分会所属企业的数控车床月产量从2008年3月的4674台开始逐月下降，到2008年9月降为2383台，下降幅度达到49%。

    与其他机床企业一样，沈阳机床的普通机床和经济性数控机床产销大幅下降，面对这种情况，部分企业纷纷加大对普通机床销售的支持力度，但沈阳机床却采取了相反的对策。

    “逐步限制和淘汰落后产品即普通车床的生产，将新一代数控机床、普通镗床更新换代、立式加工中心、卧式加工中心四类高档数控机床产品作为本轮调整的重点”。沈阳机床反而决定借势危机，“舍弃”普通机床，进行产品的战略调整。

    对于这样的调整，一些企业并不看好。“限制对普通机床的做法，很有可能造成企业断层效应，高端机床没有跟上，普通机床市场又大幅萎缩。”某企业相关负责人认为。

    如果时间回到几年前，沈阳机床内部也会有类似的担忧，但现在他们却有足够的自信。“产品结构问题一直是机床行业的一块心病，沈阳机床早就认识到这个问题，并作为‘国际化，世界级’战略目标的一个重要部分单独提出，并在研发、企业管理等方面作了充分的准备。”沈阳机床高层表示。

    大战略下的全面预算

    2000年以来，受中国机床市场需求持续旺盛的影响，国内机床企业很多都有跨越式的发展，产值和利润规模逐年大幅递增。然而，多数机床企业在技术研发、内部管理等方面都存在着问题，在恶劣的市场环境下，企业的发展就会受到大幅影响。

    中国机床工具工业协会数控系统分会秘书长、华中数控董事长陈吉红对此有着深刻地分析。“顺应中国制造业发展初期用户的低端市场需求的策略，无疑为数控系统企业近年来取得快速发展做出了贡献。但与此同时，我们却忽略了对中高档数控系统以及下一代高速、高精、复合、智能化数控技术的投入，当低端产品市场趋于饱和时，行业面对的则是中高档数控系统既受制于人、又被外国一统天下的尴尬局面。”

    在这样的背景下，机床业的巨头们则在寻求技术的突破。2002年，大连机床收购美国英格索尔生产系统公司，开创了中国机床企业并购国外机床企业的先河； 2005年10月，北一机床全资收购了德国瓦德里希科堡公司。

    并购是一把双刃剑，可以为国内机床企业带来市场和技术，但并购后，如何有效进行整合，实现企业管理的突破，利润的增长？

    沈阳机床的选择是将并购放到集团整个战略调整中去：消化”，在集团董事长关锡友的领导下，沈阳机床确立了朝向世界机床行业前三强的“国际化、世界级”公司前进的战略目标，在兼顾制造的同时快速地向研发和服务转型。沈阳机床开始实施全方位的转型，涉及研发体系、组织结构、后备队伍等诸多方面。在这个大战略中，全面预算被赋予重担。沈阳机床领导层很早就认识到全面预算管理对保障战略目标实现的意义和价值，但由于缺乏合适的工具，从编制到控制到分析，全面预算管理的各个环节的作用都被打了折扣，如基于业务的预算、经营过程的动态分析，市场变化的及时应对等等。

    早在2004年，沈阳机床就开始自主开发预算管理软件，并与东北财经大学联合，在集团内实施全面预算管理系统，在为集团战略调整提供信息支持、提升财务管理水平等方面起到了很大的作用。但是沈阳机床自主研发的全面预算管理系统缺乏与业务的结合，只重点关注费用预算和现金收支预算，没有延伸到企业经营活动的全过程中，不能充分满足战略转型的需求。

    2006年，沈阳机床决定引入全球领先的甲骨文海波龙预算管理系统（Oracle Hyperion Planning9，以下简称Hyperion Planning）。

    以需定目标

    “在九五、十五”时期，国家成立了很多信息化项目，但最终真正用好的企业很少，很多都是经过验收后就弃置不用了。”一位从事多年信息化建设的老专家认为，关键的原因在于企业对于信息化的需求不清晰，“不知道自己究竟缺什么”。

    “沈阳机床在建立全面预算管理体系的时候，在预算上已经进行了多年的改革，非常了解自身的情况，知道应该做什么。”沈阳机床财务经理说。

    经过前期的财务软件的统一，以及之后实施的自主研发的全面预算管理系统，沈阳机床已经形成了扎实的管理基础与先进的管理实践，也提供了较好的管理信息系统环境，形成了大量有价值的数据积累，这些为Hyperion Planning提供了一个良好的基础。

    “不过，原有的预算体系只是重点关注费用预算和现金收支预算，并没有扩展到整个企业的经营活动中，也有形成全程控制，这些是Hyperion Planning亟待解决的问题。”在清晰的思路下，沈阳机床确定了明确要求。

    Hyperion Planning应该覆盖整个企业，包括各职能部门和下属各分厂，还应该扩充到其他预算，如销售收入预算、资本预算和财务预算等；目前的预算管理部门以财务部门为主，实际上全面预算涉及生产经营的所有活动，包括采购、生产和技术等部门。

    明确的需求为全面预算管理工作的开展提供了指导作用，经过近3个月的预算梳理，沈阳机床成立的项目组对集团包括管理基础、预算基础、数据等进行了全面了解，并在此基础实施了Hyperion Planning，建立了适合沈阳机床需求的统一的全面预算管理信息平台：有机地结合了业务预算、资本预算和投资预算，实现了公司资源的合理分配、现金与利润的有效管理，有力保障了企业战略目标的实现。

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