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管理咨询行业的历史及其未来都是怎样的，这个行业会被颠覆吗？
管理咨询是一个相对神秘的行业。在诞生后的数十年内，几乎没有太多关于这个行业的整体性描述，人们只能通过一些由传奇和丑闻组成的故事去管窥一二。这个行业内外的人们，似乎也已经习惯了这个行业的非透明化运作。
第三阶段（1990-2008）：泡沫与大势，咨询行业的“信息化”征途
20世纪后期，企业界开始逐渐认识到信息化对于商业的重要性，极具商业敏感性的咨询公司当然不会放过这个机遇。由于企业的信息化往往是从财务模块开始，所以彼时的“五大”（普华永道、安达信_2001年改名为埃森哲、德勤、安永、毕马威）近水楼台地抓住了这一新的机遇，在20世纪90年代通过将
ERP实施纳入咨询业务获得了迅速成长。其间，
互联网、电子商务等概念更是给早已如火如荼的
IT咨询行业添了一把干柴，使好些咨询业
新锐在营收和风头上都盖过麦肯锡等传统大佬。
虽然后来的科技泡沫破裂给IT咨询行业浇了一头凉水，但是企业的信息化需求在经济危机后反而猛增，其势头一直持续到现在。
总而言之，这股席卷咨询行业的信息化
浪潮几乎重塑了整个咨询行业的格局。强有力的竞争者，如IT厂商（如IBM、惠普）、系统集成商（如CSC）及电信公司（如AT&T）携资本优势迅速杀入，搅动了整个咨询行业的生态。如果我们去将咨询行业的各家公司进行排名，就会发现---那些以IT咨询服务为主要业务的公司（IBM、埃森哲、德勤咨询等）在营收规模上要超过传统的战略与管理咨询公司（麦肯锡、波士顿、贝恩等）。一些传统管理咨询公司也曾经尝试过向信息化领域进军，如1989年麦肯锡购买Saatchi& Saatchi的信息咨询公司；1995年 A.T. Kearney投入EDS怀抱……但最终的结果都不甚理想，这可能是因为管理咨询与IT咨询业务在价值定位、交付过程、人员能力、盈利模式等诸多方面存在的差异导致的。
值得注意的是，当下的商业已经越来越被信息技术所牵引与塑造，所以IT咨询公司在可见的未来仍将持续成长、获利。而那些传统的战略和管理咨询公司，应该也会通过自建、合作、外包等方式建立起较为全面的IT服务能力（至少是在IT战略/治理/规划层面）。
从某种意义上说，这也是符合客户的诉求的---数以百万计花费的咨询项目并不仅仅产出束之高阁的文档方案，真正重要的乃是能够真正落地与固化的变革成效，而IT系统在这方面恰恰有着不可替代的功效。
总而言之，咨询业的信息化征途才刚刚起步。至于前路若何，估计谁也无法在现在就给出定论。
第四阶段（2009-至今）：十字路口，坐等颠覆还是主动革新？
咨询行业从其诞生至今，已经有一百多年了。这一百多年以来，咨询行业一直隐身幕后推动企业/机构的变革。然而，颇具讽刺意味的是：这个行业自身却似乎没有经历太大的变革，逾百年后几乎还是沿袭着初创时的运作模式（这种模式的两大特点就是---过程不透明与结果难测评）。
然而，在几乎所有客户所在的行业/领域都已经被暴风骤雨般的颠覆性力量重塑的今天，咨询行业想要独善其身显然是不可能的。
2013年5月，“颠覆式创新”理论创始人克莱顿？克里斯坦森等人在哈佛商学院举办了一场圆桌会议，主题就是当下以咨询公司为代表的专业服务机构所面临的颠覆威胁。这次圆桌会议的结论非常明确，那就是：“颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业。”
结合我个人的一些观察，咨询行业已经产生了一些似乎预示颠覆的迹象，包括但不限于如下：
l 从导师沦为帮手： 按照克里斯坦森提供的数据，经典战略咨询业务在咨询公司营收中的份额从30年前的60%-70%下降到今天的20%，而职能性咨询、技术类咨询、委托/外包类咨询的比例则在逐步上升。这似乎表明，咨询业已经不再扮演导师与拯救者的传奇角色，而是越来越多地被看作一个外脑、帮手。在这一背景下，客户对于咨询公司所能够交付的价值将会有更为理性、客观的预期与评估；相应地，咨询公司的服务收费也难以长期维持在高位。
l 丧失对于知识与信息的控制 ：在很多人眼里，咨询公司很长时间以来一直在做的不过是在贩卖知识/理论落差：在信息流动受阻的时代，咨询顾问们通过为行业内不同客户提供咨询服务，逐步成为唯一掌握行业内多个企业信息、数据、实践的组织---这些它人无法获取的信息与知识，就成为了咨询公司不断赢取新单的有利资本。然而，在这个愈加开放数据/知识的时代，咨询公司已经被从知识垄断的宝座上拽了下来---各种数据调研公司、商业资讯媒体、乃至知识工作者个体都参与到知识与信息的生产、消费之中，并促成了被称作“知识民主时代”的到来。在这样一个时代，掌握信息本身的重要性已经大大降低了。
l 由人天定价模式转向固定金额合同/基于价值定价： 传统的咨询业务定价往往采用人天/人时定价，即：客户需要以咨询顾问工作的时间作为依据支付费用。在这种情况下，客户要对那些无法衡量产出价值的时间支付费用。现在，越来越多的客户开始要求咨询公司签订固定金额合同或基于实际产出价值的定价合同。这种定价结构/定价依据的变动似乎说明：客户已经开始重新评估咨询服务的价值，而其评估的出发点乃是作为结果的价值提升，而非作为过程的时间投入。
此外，一些客户也开始质疑咨询公司的成本收益结构：为咨询顾问支付五星级酒店的房费、频繁旅行的机票费用以及其它开支是否合理？合同金额中究竟有多少是用于真实的业务价值创造的呢？
咨询行业一直沿用传统的成本收益结构，这么多年以来几乎没有变化。但是，当咨询过程的黑箱已经向外界打开之时，全新定价模式/成本收益结构的压力就会随之而来，比如将那些低端的数据搜集/资料的搜集工作转交给成本更低的专业数据/信息公司，而要求咨询顾问将工时最大限度投入到高价值的咨询工作本身。
l 客户和第三方增强了对于咨询服务价值的评估与检测 ：咨询服务的质量/价值一直以来是难以评估的，这种低可评估性贯穿于咨询项目的各个阶段：
n 咨询项目开始前：几乎无法评估，多数时候只是根据品牌、口碑选择公司；
n 项目进行中：有一定的评估功能，但是受限于专业性、方法论的差异，项目质量主要受咨询团队
项目管理水平的影响；
n 咨询项目结束后：几乎无法评估。由于存在大量内外部因素影响着企业的行为和绩效，当咨询团队离场后，很难评估这持续数月的咨询项目给客户带来的真实价值。
而现在这种情况可能面临转变，各种内外部因素正在将这个行业缓慢地推到阳光之下：
项目开始前，一些客户已经习惯于多方获取信息以评估咨询团队的专业能力和相关经验，并且要求咨询团队进场前接受严格的面试，而面试官可能正是那些以前就职于咨询行业的人士，他们并不相信公司品牌真的等同于咨询服务的质量与价值；
项目进行中，一些客户会指定熟知咨询公司项目过程的人士担任项目监督者的角色，他们可能是从咨询公司跳到客户公司的前咨询顾问，也有可能是与乙方利益无涉的独立顾问（极少的时候，一些客户也会同时聘请两家咨询公司进场工作，相互监督、相互制约）。
l 内部咨询力量的崛起 ：咨询公司的人员流动率是非常高的（据说一些顶级咨询公司可以达到20%左右），其中很大比例的人员都流向了甲方客户。这些原先的顾问，加上原先客户内部具备商业常识与技能的员工，足以组建起一股强大的内部咨询力量。而对于客户而言，虽然由于种种原因，内部组建的咨询部门/团 队不能完全替代外部咨询公司，但是仅就一般咨询需求而言完全可以被满足；与此同时，开展项目的成本预算大幅降低，并且可以避免了知识的外流。我个人曾经在
微软内部从事过类似的工作，当时所在的团队几乎是以近似咨询公司的方式在运作一个内部研究与规划项目。彼时，这个团队既可在内部调用大量内部资源（庞大的 数据资源、资深的
项目经理、顶尖的技术人员、有趣的设计师、业务集团的管理层、生态圈中的合作伙伴……），同时又有预算购买外 部数据与调研公司的服务。仅仅用了数月时间，我们确实完成了一个极为复杂却又颇具成效的内部咨询项目，并在内部产生了较大的影响。这段经历让我对于内部咨 询的优势有非常直观的体会：我相信，只要有准确的定位与授权，那么内部咨询团队完全可以承担过往由外部咨询公司完成的大部分工作。
l 同业竞争的多样化 ：咨询行业的舞台，长期被麦肯锡、BCG、贝恩等传统公司主导。然而，至少出于三方面的原因，这种竞争态势将发生改变：
n 其一，在咨询行业人员流动过程中，不少顶尖人才投身到新咨询机构的创建中，这些新玩家能够娴熟地套用老东家的运作模式/方法论（甚至有所改进），所以在咨询项目的交付质量上有所保证；创始人团队往往有着对其充分信任的优质客户；整体收费相对低廉……。所以当客户寻求咨询服务时，这些行业新锐往往也会出现在长长的备选名单上，并且颇具竞争力。
n 其二，客户已经不再向从前那样盲目信任可以“包治百病”的全能咨询公司，转而专注特定行业/领域的“精品公司”（Boutique Firms），后者往往由于其专注性而积累了“专精效应”（从资源层面看，如细分行业经验、行业/机构关系、资深领域专家、长期项目积累等），这一点对于大部分客户而言远重于“规模与范围效应”。这些公司将在各个细分领域逐渐侵蚀全能咨询公司的领地。
除了“精品公司”（Boutique Firms），另一种特殊的组织形式，即虚拟咨询组织（Virtual Consulting Organizations）也在迅速地成长，比如Eden McCallum、Business Talent Group（BTG）等（国内也有大量的此类独立咨询公司，不过我接触到的主要还是在ERP实 施领域，不知道在管理咨询领域这类机构发展得怎么样）。这类组织除去必要的后台支持人员，并无任何长期雇员。那些具备一技之长的独立顾问们在这个平台上根 据项目需求、人员能力等进行周期性的组合，完成咨询项目的交付。这种组织形式带来了很多好处：第一，削减了组织的长期雇佣成本，包括工资、补贴、报销、保 险等；第二，对人员的评估与使用完全基于能力，是一个更加有效的人才组织机制---咨询顾问们凭借真实的能力与良好的口碑为自 己争取项目机会，那些滥竽充数者将会逐步被淘汰出圈子；第三，咨询顾问们更加能够创造性地完成咨询项目，因为他们为结果负责，而不用被组织的各项流程、法 务、利益掣肘；第四，咨询顾问获得的绝对收入大为提升，在这种模式下，咨询顾问因其能力而非职级拿取佣金，除去较低比例的“挂靠费用”，几乎可以全额拿到佣金……当然了，这种组织模式的良好运作也对项目过程管理提出了较高的要求。
n 其 三，科技交付能力将越来越重要。一方面，客户已经越来越强调务实，期望能够通过管理信息系统固化各种制度、流程与实践，并实现企业范围内的信息治理；另一 方面，客户也越来越追赶潮流，对于互联网、移动互联网、社交化、大数据等新技术手段趋之若鹜，并且迫切期望咨询公司能够就此提供帮助。而传统的咨询公司在 这方面显然缺乏足够的资源与能力，所以那些具备技术资源与能力的咨询公司将凭借这一高利润市场切入竞争，并逐步向其它领域扩展。这一类型的咨询公司现在包 括IBM、埃森哲等，而在未来，谁能保证微软、惠普、戴尔、亚马逊、腾讯这类技术公司不会执鞭策马冲杀进来呢？
n 其四，客户结构的变化。咨询公司在整个商业生态中扮演着很重要的作用，帮助很多企业顺利地渡过了发展历程中的转折阶段，几乎所有的企业----无 论规模大小，都需要这样的帮助。然而，传统的咨询公司紧盯着那些具备较强支付能力的大型企业，并竭尽全力从这些有限的客户身上赚取高额收益。与此同时，一 些小型的咨询公司却以低廉的价格进入到被巨头们忽略的中小微企业市场。这些中小微企业的业务正在迅速发展，在未来必然产生更多的咨询需求，从而也将推动作 为早期入场者的小型咨询公司的成长（当然，前提是这些咨询公司自身也能够迅速成长），并最终在咨询行业涌现出一大批极具竞争力的竞争者。
……
从某种比喻性的视角来看，咨询行业其实是整个产业经济的寄生组织：一方面，只要产业经济还在延续，那么这个行业就能存续下去；另一方面，产业经济所经历的周期性、非周期性波动，也会直接体现在这个行业的损益表中（起源于2008年的金融危机席卷全球产业界，导致咨询公司的传统业务营收缩水逾半， 摩立特、布斯等公司在此过程中更是经历了严重的财务危机，并最终陷入破产危机）。
在咨询行业诞生的这一百多年时间里，作为宿主的产业经济及工商组织已经发生了巨大的变化与革新，并最直接地体现在客户越来越高的期望与越来越严苛的要求上。在这样的大势下，作为寄生的咨询行业如果不能迅速做出改变，终将被客户抛弃。
我们已经置身在一个关键的十字路口，能指引我们的，惟有坦诚的反思；能拯救我们的，惟有坚定的变革。祝好！
责编：李玉琴
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