AMT管理咨询：集团型企业的集团管控新视野

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，大型企业的管理者们经常面临这样的困惑：集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，究竟怎样才能将遍布全国的各个分、子公司都纳入统一的管理体系？集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？……

AMT咨询的专家在集团管控方面有着深入的理解与实践经验，既立足于对国际标杆集团企业的深入研究，同时也结合国内集团企业的自身特点，在对企业进行深入诊断的基础上，提供可行的方案和实施策略，并辅助企业实现转型。

今天我们特别邀请了AMT咨询高级副总裁侯波先生，与您共同分享集团管控方面话题。

当前管理的新名词层出不穷，热点也很多，在中国企业中国际化、集团管控等概念已是屡见不鲜，那么请您谈一谈对集团管控的理解，它和我们平时讲的母子公司的概念有什么区别？

侯波：首先我认为集团管控是从管理角度来处理集团与下属公司之间关系的工具，是解决集团如何管理子公司的问题。

也就是说集团管控是从管理的角度而不是法律的角度来思考问题的，企业的管理结构不等于企业的法律结构，这也正是集团管控与母子公司的根本区别所在。

企业的法律结构是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构，法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的。

管理结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构。管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的（如图1所示）。

如果一个人出资成立了很多公司，实际上也控制着下属公司，但是没有成立集团，没有集团管控的概念，企业也经营得也很好，那么他就会产生疑问--为什么要有集团的存在？因此，我们谈集团管控就要搞清楚集团存在的目的是什么？我认为集团就是为"创造价值"而存在的，这是集团存在的唯一理由。

集团存在的价值主要包括：

＊ 协作共享：集团作为董事会愿景与业务单元绩效表现之间的战略连接，可以创建共享价值观。

＊ 整合增值：通过对产业结构或资产的重新组合和分解来实现总体价值的增值。

＊ 管理支持：为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩，即对业务单元在管理方面的指导和帮助。

＊ 资源协同：集团资源的集中利用，挖掘业务单元独立经营时无法实现的业绩潜力。＊ 风险管理：风险管理也是集团存在的非常重要的价值。

总结一下，集团的存在主要从事以下三个方面的活动：

◆ 基础性工作：集团可以进行税务方面的筹划，同时，集团也可以通过集团出面理顺和政府、股东以及各个方面的关系。

◆ 增值性活动：比如企业文化的创造、资源的共享、品牌的创造和分享、推广先进管理经验。

◆ 服务性功能：现在一谈集团管控，往往强调的是管理控制，实际上我们忘了它还有一个非常重要的职能，就是服务的职能。这里面有一个理念是"共享"，在资源共享的同时要做到"服务共享"。