海尔的倒三角“人单合一”管理模式

为实现“人单合一”的商业模式落地，海尔进行了组织结构的管理变革，建立了倒三角的组织架构，通过建立资源的层层倒逼和传递机制，海尔建立了以用户需求为服务的起点和以用户需求的满足作为服务的终点的闭环管理流程。而实现满足用户需求的管理单元就是各种各样的自主经营体。自主经营体的特征是：自创造、自驱动、自运转。可以看出，企业给了自主经营体极大的自主性，充分释放了员工的自主性和积极性，大大激发了员工的创造性。自主经营体的组织模式在实现海尔由制造型企业向服务型企业转型的过程中发挥了重大的作用。

通过提供选择权来激发员工的自主性、通过企业氛围的营造提高员工的积极性、通过充分授权释放他们的创造性。通过这种组织的创新，两家企业都实现了员工价值创造的最大化，从而达成了企业的总体经营目标。那么这种模式能否广泛推广?对国内的企业又有何借鉴意义?

权利分配是企业管理中一个永恒的话题，可以说组织架构的模式决定了权利分配机制。而组织中决策权的下沉就意味着一线的员工拥有更多的自主权，这也是海尔和海底捞取得成功的关键。服务客户已经成为企业管理的核心，对于大多数的国内企业来说，由生产经营型向服务型进行转型是未来一段时间的主题。在企业转型过程中，如何激发员工的积极性、主动性和创造性，其关键就在于是否能够给予他们更大的工作自主性。

然而，这种“自主经营体”的模式也不是对所有的企业都适用的，它对企业提出了更高的管理要求。首先，要在具备一定管理基础的条件下才能进行适度放权，否则，很容易造成管理的失控;再者，这种自主权的下放要与责任和利益匹配起来才能真正发挥作用;最后，要建立科学合理的评价机制，这是实现绩效提升的基础。同时，这种模式也带来了一些新的管理问题，由于过度放权和关注“自主经营体”，一方面会减少对新员工的关注、减少新员工的培训机会;另一方面，由于各业务单元都采用自主的模式，难于建立员工的长期职业生涯规划，在员工具备了一定的知识、能力后，由于不满足于现状，又在缺乏成长空间的条件下就会很容易产生离职的现象。

总之，企业目标的实现离不开组织能力的构建和培养，而员工作为组织结构中的最基本的单元，其主动性和创造性的发挥是组织目标实现的基础。只有真正的释放员工的积极性和主动性、科学合理的评价员工绩效、建立责权利匹配的激励机制，才能真正建立一种有凝聚力和创新精神的企业文化，最终打造企业特有的组织竞争力。一个伟大的组织应该也必将是让每位员工都享有尊重、选择权和决策权。

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