转型：从善待“闲人”做起

在2011年夏季达沃斯论坛上，温家宝总理深刻阐述了有质量增长的内涵，得到了各国与会者的高度认同。从人力资源的角度看，有质量增长离不开让员工有质量的生存，其中包括善待“闲人”。人力资源管理往往以不养闲人为价值指向，实际上很难做得到，而且容易导致创新能力枯竭。如果说有质量的增长需要企业尽快完成转型的任务，那么就需要在人力资源管理方面从善待“闲人”做起。

企业常见的“闲人”有三类

汉初名著《淮南子》早就认识到：“走不以手，缚手走不能疾；飞不以尾，屈尾飞不能远；物之用者必待不用者。”这些现象说明事物产生功能的部分一定得依赖于当时不产生功能的那些“闲置”部分。企业同样如此，在分工合作中，相对于一个阶段的中心工作而言，总是有张有弛，有忙有闲。“闲人”的存在难以避免，有时甚至是必要的。当然，我们这里所说的闲人与“富余人员”、冗员不同，有以下三类：

一是务虚的研发人员。如果说企业的产品有成熟的一代、储备的一代、尚在开发的一代，那么后两代的研发人员就比较务虚。华为集团各部门都有专门做市场分析的人，是企业的头脑；但是表面看来，他们似乎都是极端务虚的“闲人”。不少企业也常常用招贤纳士作为实施实施人才战略的实际步骤，所招之贤相当一部分属于擅长于从事这一类工作的人员。贤人之贤很难有统一的标准，往往以闲的形式表现出来，有时候是经营者刻意布下的“闲子”。事实上，经营者很难用对待过去的产业工人那样，用掐秒表的形式要求他们处于满负荷的状态。一方面，他们既然称得上贤人，自有过人之处，在得心应手的时候看起来比较悠闲；另一方面，作为一种创新活动，往往会在闲下来的时候受到启示而找到创新的途径。

二是边缘化的人员。这里所说的边缘化，是指仍然在企业的各种体制内部，相对于中心工作的重要性而言的边缘化。与那些被“下岗”或者富裕人员不同，他们在工作体系内还有正式的工作岗位，还能发挥一定的作用。这又分两种情况，一种是需要向中心工作关键作用靠近，而又没有完成这种靠近的人员。比如有一个熟悉的过程，有待于能力的提高、条件的成熟等等。另一种是从中心工作关键作用上逐渐淡出，需要调整、“充电”的人员。比如热点转移、重点调整，后起之秀的替代，使得一些老骨干感到自己在走下坡路。这两种情况的类似处在于，边缘化是他们自己的感觉。企业的经营活动在正常进行时没有刻意让他们边缘化，而他们自己感觉到“闲”，而且不想让别人发现自己闲。

三是挂职人员。与党政机关的挂职不同，企业出于关系营销或者“包装”的需要，常常会主动地安排一些人担任挂名的职务。力联集团的掌门人翟韶均就惯用这种方式广揽“人才”，被称之为顾问团战略。其顾问团成员全都是曾经有过“显赫”经历的退休人员，其中不乏省部级高官。在力联集团成立10周年的《风华十年》宣传册上，公开列出的这样的顾问有11名。类似的情况还有让高校专家担任独立董事，安排他们的亲属担任挂名职位，按时领薪等等。有资料表明，2010年全部A股上市公司中聘请的前官员总数达到1599人，其中有467人目前在上市公司的职务是独立董事。目前在市值排前50位的上市公司中担任挂职独董的政府退休高官有34位，被称之为“高薪养闲”或者“高薪养老”。

转型中“闲人”身价跌升互见

通过以上的分析可以看出，在企业正常经营的情况下，闲人的存在是不可避免的，不仅必要，甚至是老板要做大做强的表现。因为“使之见者，乃不见者也；使鼓鸣者，乃不鸣者也”，正是那些“不见”、“不鸣”的“闲人”决定着企业发展的可“见”和可“鸣”的优势。反过来，有什么样的发展态势就有什么样的闲人结构。如果说经济结构的调整反映了企业发展态势的改变，那么上述三种类型“闲人”的身价，在当前明显是跌升互见的。

首先，务虚的研发人员的作用越来越重要。9月底结束的中央企业科技人才工作会议提出，要把人才强企作为核心战略，“百年树人”的理念重新得到重视。“百年树人”当然不能急功近利，应当允许研发人员有一个相当长的修炼的“闲”功夫。业内人往往认为，华为最恶劣的看家本事就是经常性地挑起价格战。但是看过华为那些极端务虚的“闲人”所作市场分析报告之后，人们就会丢掉“华为的成功是出于侥幸”这一判断。尽管华为在价格战上绝不会手软，但是其内部却将价格战视为最原始的战争，打价格战往往是出于销售之外的策略需要。近年来华为在专利之争中屡屡得手，就是一个证明。中国企业要想以“中国创造”刷新国际市场上形成的“中国制造”的种种偏见，就不能以血汗工厂的模式要求研发人员。

其次，边缘化人群的潜力发挥成为企业转型的关键。这看起来像是一个悖论：在同质化的竞争中，企业如果不能及时完成转型的任务，可能会被市场边缘化；但是要完成这种转型，可能会造成原有的骨干和创业元老边缘化。如果二者只能选其一的话，为了企业的可持续发展，只能选择前者。由此带来的一个命题是，要坚决破除论资排辈、求全责备等陈旧观念，敢为事业用人才，敢于破格使用有潜力的优秀青年人才，不能让他们有因为插不上手而边缘化的感觉。这不仅是一个向他们压担子的问题，而是要诚心依靠他们，资源的使用相对向他们集中。同时要完善人才激励政策，让后起之秀能够获得与其价值贡献相称的荣誉和待遇，解决好他们缺乏激情困顿迷茫等状况。

再次，挂职人员的作用越来越不靠谱。宏观走向告诉我们，经济转型就是要从投资拉动为主转到以消费拉动为主上来，“高薪养老”式的挂职人员的作用就今非昔比。在投资拉动的情况下，企业上项目、“跑步攻关”，利用退休高官的“余热”、“余威”就有很多便利。如果能与在职高官攀上关系，给他们的亲朋安排个名誉职位，作用更为直接。聘用专家教授担任“花瓶独董”，也有利于企业的形象。但是在真正满足消费者需要方面，挂职人员的花样拳脚就没有实际意义，不可能让企业起死回生。力联集团的翟韶均迅速起家，就与他的“顾问团战略”的助推有直接的关系。通过时任南京市长、市委书记的王武龙拿地搞开发，成就了力联集团的高速发展。王武龙落马，业主投诉，力联集团的顾问团也就失去了其作用。

在“养闲”中实现华丽转身

既然闲人的存在不可避免，那么企业客观上总是要“养闲”。在转型中承担起自己的社会责任，更应当如此。当然，“养闲”相对于社会而言不是养贪，不能养痈为患；在企业内部不是养懒，是为了创新而“养贤”。企业转型在一定意义上是为了解决产能过剩的紧迫问题，必然伴随着从闲人队伍向贤人队伍的调整，实现从“养闲”到“养贤”的华丽转身。这就需要针对不同类型闲人的作用变化，采取不同的对策。

放弃关系幻象，杜绝“高薪养老”之类的养闲。在类似力联集团的顾问团战略中，对企业来说养闲，而被“养”的人自己并不闲。据2009年年报，A股市场有23位独立董事同时在5家公司任职；还有一人在6家上市公司同时任职，被称为独董专业户。他们忙于应酬，忙于“走穴”，精力不可能集中，企业不能将转型的希望寄托在他们身上。有些忙于赚钱的教授实在太忙，忙于讲课，忙于抄袭论文。正如靠他们培养不出杰出人才一样， 靠他们的关系“鉴定”出来的成果也难以真正让市场认可。企业转型应当割断与他们之间的脐带。

在转型的过渡阶段不要甩包袱，在“养闲”中与员工共同成长。企业转型往往面临着一个原有的设备或者业务“开工不足”的问题，对原有的骨干不能过河拆桥，简单的裁减或者换人了事。在做出加强企业内部人才资源整合和企业间战略合作，促进人才合理流动、优化配置的努力之后，应当不惜把他们“养”起来，表现出经营者的应有气度。将一些一时不能再创造效益的人“养”起来，不仅可以为企业转型提供人才储备，还可以防止他们跑入竞争对手的阵营。同时，要积极组织他们学习提高，开拓新的能力。

针对员工之“闲”反思管理漏洞，实现管理模式升级。企业转型无疑是迫于市场竞争的强大压力，这种压力应当传授给自己的员工；如果过多的员工感觉清闲，那可能正是企业需要转型的一个重要原因。经营者就需要反思管理中存在的问题，检查一下是否有用非所学、论资排辈、缺乏职业规划等问题，积极加以改进。经营者应当把公司倡导的工作理念传导给大家，打破部门边界，分工不分家。使得大家都具有开拓意识，只要对公司有利，要抢着做、争着上；同时毫不犹豫地将个别把公司当半个网吧的员工换掉，做到忙时井然 闲时自然。

尊重创新规律，为企业成功转型提供可持续活力。《淮南子》指出“凡用人之道，若以燧取火，疏之则弗得，数之则弗中，正在疏数之间”。大凡用人之道，就好像用燧钻木来取火，钻得太慢、不连续不能出火，钻得太快过密又不容易钻准，关键在于快慢疏密恰到好处。这对于经营者在对待创新活动处理忙与闲的关系，很有借鉴意义。忙碌只能出庸才，高压只能出奴才。陈景润证明哥德巴赫猜想1＋2＝3，可以被认为是闲出来的，如果你命令他用两年时间完成，他不仅难以按时完成，而且可能一生也完不成了。因此经营者应当善于给富有责任心的创新人才减负，舍得让他们有足够的闲暇养足精神，在思维的自由驰骋中保持高度的市场敏感，准确捕捉创新的思想火花。