《你也可以成为演示高手-技术演示策略》之以营销目标为导向的整体策划

卓越演示的六大关键

卓越演示一定是有说服力的。

成功的演示要同时满足演示者的需要和听众的需要。通常情况下演示者和听众的需要是不完全相同的，我们要建立“演示卖点=客户关心点”的公式，让听众认为他们的需要被很好地满足了，进而让我们的听众在演示后按照我们号召的行动去做。

卓越演示不依赖技巧，而是来自于成功的习惯。

很多人总希望从优秀的演示者那里获得演示的速成绝杀秘技，让自己取得快速突破。

真正卓越的演示者把更多的精力放在在演示准备阶段。他们会在前期花费大量时间策划好演示的过程，预见到各种可能的风险，研究周详的应对方案，确保演示成功，而不是完全依赖所谓的表达技巧和控场魅力。

而且无论是多么有天赋的演示者，也必须不断积累足够多的现场演示经验，这样才能逐步积累演示信心和应变经验。而且无论演示者过去曾经多么辉煌，如果他不再重视演示准备，缺少做好演示的意愿，成功马上会离他而去。
卓越的演示者的准备习惯一旦养成，就会越来越熟练，越来越自如，好的习惯保障成功，成功也成为一种习惯。

没有人是全能和面面俱到的，每次成功的演示往往都在经过了营销人员、咨询顾问、规划经理、公司高层管理人员、还有实施项目经理的充分交流和讨论，形成对问题的共识后做到的。成功的演示不是演示者一个人的功劳，是精心准备的系统工程，是团队合作策划的产物，是群策群力的结晶。

准备充分，你就永远不会后悔。这也是演示成功保障的最大秘诀。

2.1 以营销目标为导向的整体策划

2.1.1 演示也要有成本意识

演示是有风险的，也是有巨大成本支出的。

作为商务人员当然会全力争取管理软件演示的机会，如果客户中遇到阻碍，商务人员还会想尽办法通过高层争取演示的机会，甚至主动想办法取消对手关键性的演示机会。

每个商务人员对自己的项目都报有强烈的成功欲望，没有哪个商务经理敢拿项目当儿戏，所以只好倾力来争取协调最优公司资源，保证演示效果。

因此，公认能力强的演示者在实际项目中经常会遇到过度使用，最优秀的演示者往往承受了最多的演示任务，疲于奔命。

不断鞭打快牛的弊病很明显，第一，必然导致大量演示机会集中到一贯表现出色的几个人手中，使得强者愈强，弱者愈弱，最后公司依赖少数人的能力和发挥，对公司长远发展非常不利；第二，对优秀演示者的过度使用，会导致其工作状态和积极性难以保持，最终敷衍了事，反而会造成工作质量下降和产生职业疲惫。

因此，软件供应商在给营销项目配备演示人员时，应综合考虑，统筹安排：
对于刚起步的项目考虑到营销周期长，需要经过多轮演示，第一次演示可能只需要承担启蒙、摸底的作用。这种项目安排一些演示经验不多的演示者，可以充分发挥其长处，达到演示目标。既控制成本，又可以培养新人，应把最好的牌放到最适当的使用出。

对于要求简单或认识肤浅的项目，客户参与的层次不高，很多深的内容无法演示到位，给他们看到管用的功能反而更有效，尽可安排一个稍有表达能力的熟悉软件操作的人员，他们应都可以胜任，而且效果可能更好。

对于重要客户或重要营销阶段就应该安排实力强、具有类似行业或客户经验的演示人员参加，必要时还应配备系统分析员、开发人员、测试人员组织演示团队。

2.1.2 你以为这都是我一个人干的？

演示是一个团队合作的工程。

演示是服务于营销目标，演示团队至少应有商务人员与演示人员组成，复杂的项目演示还需要有开发、测试、实施人员加入演示团队。与其他团队活动一样，演示要想取得成功，也必须要有团队成员的分工合作。

为保证演示时精彩发挥，演示团队成员在每个环节必须做大量的基础工作，而且演示目标不同，演示准备复杂程度也不同。

成功的演示也必须有一个人象导演一样扮演演示总策划人角色，去围绕营销目标组织整个演示活动。演示总策划人一般应了解客户情况、熟悉客户业务流程及客户需求，并有良好的技术判断力。一般来说，演示总策划人应由商务人员承担，在演示者拥有丰富的行业实施、具有敏锐市场判断力时也可以由演示者本人承担策划人角色。

有了专人负责，演示过程才能真正做到忙而不乱，进退有序。

一般来说，演示工作一般分为演示准备、演示、后续跟进三个环节。每个环节不同角色的工作侧重点也不同。

演示需求一般由商务人员发起。一旦演示需求得到内部认可，相关人员配备到位，演示团队即开始运转。

演示策划人确定演示中的客户定位、产品或版本选择，制定针对性的演示策略及采用的套路，对演示团队成员配给有建议、选择权。

商务人员必须配合演示需要，充当演示团队与客户之间的联络人，通过营销渠道，打探竞争方信息，协助演示策划人制订演示策略。并落实演示的时间、地点、设施、参与人员等细节，并持续追踪客户对演示的反馈意见，随时调整营销策略。

演示人员作为演示的具体执行人，在演示准备阶段要紧密地与演示策划人、商务人员沟通，将各项演示定位落实到具体的演示内容中去，确保演示内容、技术细节、产品定位与商务目标保持一致。

每次通过售前充分的演示准备和排练可以培养团队作战的感觉，建立一个强有力的集体，这样的项目售前演示最容易凝聚人心，建立信心。

每次好的演示都可以培养出一个能战斗的领队型，策划型人才，每次都能让客户经理认识到公司强大实力和产品能力，对自己未来工作充满信心。

演示工作最失败的不是一个项目得失，而是内部成员对公司和产品信心丧失。

2.1.3 出牌的时机更重要

“XX，这个项目最近突然启动，用户很重视，我好不容易争取了一次演示机会，我已经和公司提交了资源申请，你想办法把手上事情压一压，后天你一定要赶到现场来，这次就全靠你了！”

相信大部分顾问都经历过这样的局面，任务的起点往往就是从接到这样的一个急迫的电话开始的。

在大项目上是不会有太多的演示机会的，因此演示策划人在启动演示工作时最应优先考虑选择合适的演示时机。演示时机最好选择在充分了解客户关注点和竞争对手底牌的情况下开始。演示策划人和商务人员要判断一个项目大概在什么时候演示比较合适，并尽量提前和演示者进行商务沟通，安排业务调研，预留充分时间准备演示策划。特别要注意，在演示时能接触到企业的决策层越高越好。

兵法云：“不打无准备之战”。在进行演示工作之前，商务人员一般情况下应该和听众建立了良好的商务工作基础，了解了必要的背景信息，才便于做演示策划。如果是一个“三无” 项目（无听众组织决策模型分析，无企业业务关注点分析，无竞争对手信息），无论演示者个人能力多强，都很容易陷入无针对性的讲解过程中，很难起到好的效果。

如果演示条件不具备，商务人员应宁可和客户反复解释，也不轻易安排演示。演示讲的就是“一击必中”，如果没有把握达到效果，就不如多花一些时间在准备工作上。

作为一个优秀的演示者，很难要求每次商务人员都提供了足够的信息才去迎接挑战，也不可能每个项目都有调研的机会，只有在平时工作中针对不同类型听众，多做一些准备，多做一些共性分析，多分析竞争对手的策略，多收集公司各方面素材，临场加以调整和适当发挥，才能尽量减少不必要的失误，这是避免在压力下动作变形的有效风险规避措施。

2.1.4 早起的鸟儿没虫吃

无数成本付出的惨痛经验显示：过早演示很可能成为客户启蒙者，而不是签单者,德国著名的心理学家名叫艾宾浩斯在1885年发表了非常有名的揭示遗忘规律的曲线：艾宾浩斯遗忘曲线（如下图）。这条曲线告诉我们：人们在学习中的遗忘是有规律的，学得的知识如不抓紧复习，在一天后，就只剩下原来的25%。

管理软件系统对于大部分客户而言，是完全超出其常规经验体系的内容，大部分客户一开始并不了解管理软件的全部概念内涵，并对自己的业务需求也没有清晰认识。听众对于自己完全不理解的系统，无论演示者水平如何出色，总体效果不会太出彩；听众对自己有足够了解的事情，即使演示者水平一般，企业也是能听懂个七八分。

往往是在经过供应商多轮技术交流后，客户才能比较清楚一些理论概念和自己的业务需求之间的关系，才能逐渐看懂产品演示，此时的产品演示也最能发挥效用。而过早的演示往往是对客户进行启蒙式教育。
管理软件项目需要长期跟踪，在前期投入巨大成本进行演示可能仅仅是帮助对手完成了概念启蒙，使他们在演示时可以集中精力介绍优势，并针对性地树立差异化定位。

因此，演示策划人员应了解多方面信息资料，针对商务营销阶段的不同，决定最适当的演示时机，并委派不同能力的演示人员，或完成概念普及式演示或进行针对性解决方案演示。

2.1.5 永远要比对手多走一步

演示准备阶段，演示策划人应该组织演示团队成员做好需求调研和业务分析，在调研过程中演示团队经过信息交流、深入分析，往往能产生优秀演示策划的灵感，找准客户听众层的关注点，确保演示针对重点（业务流）和难点（客户极度关心的技术问题）有准确的定位，与竞争形式相匹配。

即使行程紧张无法做全面的需求调研时，只要时间允许，商务人员都应该想办法安排演示策划人或演示者到企业现场，争取寻求到一些容易缩短沟通距离的开场白素材和业务背景认识。

商务人员在演示准备阶段应利用各种途径，确保安排较竞争对手更为有利的演示时间。在演示开始前，与重要决策客户再次确认，一定要确保对软件选型有关键影响的人员能参加，如果关键人物不能参加演示，宁可想办法推迟演示时间，或再争取一次单独演示或汇报的机会。

而演示人员在准备内容时，一定要多留几种选择，多做几种风险预案。

案例：风险总是青睐没有准备的人

我曾经参加过一次很尴尬的演示。客户经理告诉我参加演示的会有很多业务口领导，而且他们希望了解一些理念性的内容，但到现场的时间所有相关领导临时被召去参加中层干部扩大会，只好安排一群技术人员来听演示，他们对准备的理念性内容并不是很感兴趣，只好临时决定演示软件，忙得手忙脚乱。

在我参与的另一次项目演示中，我们让所有其它的人都扮演用户，模拟用户思维提出一个又一个刁钻的问题给演示者回答，然后一起策划最优的说辞，到了正式演示的时候我们几乎准确预测了所有的问题，回复让客户非常满意，当场领导就暗示我们是最合适的选择。

每个细节多想一点，走在对手的前面，演示成败最后可能就取决于这些努力。

2.1.6 以终为始，演示后的营销跟进策略

演示策划人在策划时，不仅对演示前、演示当天的活动进行谋划，还应围绕整个营销活动，对下一阶段营销工作进行策划、安排：如果效果不好，商务上应怎么应对？如果演示达到目的，后续最理想的工作安排是什么？不断强化并锁定客户的兴奋点，确保营销活动得到圆满结果。

演示是下一阶段营销工作的开始！

案例：演示成功只是开始

在一个项目中，应客户要求，一家供应商临时安排了一个技术人员做产品演示交流，整个交流过程非常顺利，结果用户项目负责人主动问这位技术人员能否明天安排个时间和企业老总再沟通下。结果商务人员没有考虑到临时的安排效果这么好，已经给技术人员订购了返回的车票，错失了一次难得见到企业高层的机会，而且给企业项目负责人留下不够重视和不够灵活的印象，在以后的项目跟进中就再也没有获得这种机会，最终也没有得到这个项目。
优秀的演示团队在演示结束后会做两件事情：

1）约见重要领导

演示结束后，如果有机会，演示团队一定要再次拜会参加交流的主要领导，甚至是没有参加的重要领导。不要放过这个有利的时机和重要领导沟通的机会，强化印象分，在演示过程中可能更多用业务的思维讲产品技术能力，但和领导沟通的时候更多地用管理的思维讲产品技术能力，这两种沟通往往不能在一次演示中兼顾到位，但可以主动创造机会在后续活动中实现。

当然和重要领导见面机会并非可以有软件供应商控制，但和重要领导沟通的工作意识应随时保留，饭桌上就是很好的场合。

2）提供专业的备忘录

演示无论实际效果如何，一定要留专业的备忘录，一定要和用户约定后续工作计划，并按照备忘的承诺推进后续工作。

重要项目现场演示过程中应安排专人记录，将演示过程和过程中大家提出的问题和回复逐一记录，对于一些暂时无法清楚解释的问题约定后续解释工作安排。这种专业备忘整理能力是很能反映一个公司职业能力和职业水平的。
在演示达到目的的情况下，商务人员就可以马上安排准备解决方案，公司考察，用户考察，选型方案，招投标方案和答标演示等活动推进项目进一步深入。

在没有达到目的的情况下，商务人员更要进行权衡，是否进一步加大投入，扭转局势，还是无力回天，集中精力做其它项目。

3）总结演示得失，形成反馈文档

演示结束后，商务人员要针对演示实际效果形成反馈评估文档，针对演示者个人能力，针对标准套路组织水平，针对产品技术能力结合竞争对手和用户意见形成反馈意见，这将形成有力的产品规划动力和演示准备改进动力。

很多项目在一开始接触时就可以发现一些现有产品无法满足的部门，如果在售前系统演示后用户还坚持要实现的功能，如果此时提前给公司评估和规划，在未来实施时就赢得了时间的主动权。

永远要比对手多走一步，才能赢得最终的胜利。

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